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海外雇用代行（EOR:Employer of Record）は、新しい市場へ迅速に進出するための有効な手段の一つです。しかし、市場参入時には大きなメリットとなるその柔軟性も、従業員数の増加や事業の拡大、長期的な経営目標の変化に伴い、必ずしもコスト面や運用面で最適とは言えなくなる場合があります。本ブログでは、EORの役割が転換点を迎えるタイミングと、その後に検討すべき選択肢について解説します。

昨年、海外雇用代行（EOR:Employer of Record）の活用を決めたのは、ごく自然な判断でした。

ドイツで迅速に人材を採用する必要があったものの、現地法人を設立するには数か月を要し、市場進出のスピードが大きく損なわれる可能性がありました。EORを利用することで、法令を遵守しながら最初の従業員を採用し、ほぼすぐに現地での事業基盤を築き始めることができました。

それから1年後。

チームは3か国に拡大し、財務部門では毎月発生するサービス費用の見直しが始まっています。人事部門は従業員体験をより自社でコントロールしたいと考え、経営陣からは「市場参入時には最適だったこの運営モデルは、今後も事業成長を支える仕組みとして適切なのか」という問いが投げかけられるようになりました。

事業が成長すれば、直面する課題も変わります。昨日まで最適だった解決策が、今日のビジネスにとって最適とは限りません。

EORは、本来「現地法人を設立することなく、海外で迅速に人材を雇用する」という目的に非常に優れた仕組みです。

国際展開の初期段階において、スピード、柔軟性、コンプライアンスを実現するために設計されています。一方で、多くの企業が長期にわたってEORを活用している一方、事業が成熟するにつれて、自社の事業戦略や運営方針により適した運営モデルへ移行するケースも少なくありません。

企業が拡大すると、事業運営はより複雑になります。そして、優先事項も変化します。市場参入時に重視していた「スピード」は、やがて「コスト効率」「運営管理のしやすさ」「長期的な拡張性」へと置き換わっていきます。

こうした変化によるコストは、必ずしも請求書に表れるものだけではありません。運営の複雑化、可視性の低下、コンプライアンス対応の負担増加など、時間の経過とともに徐々に顕在化するものもあります。

こうした変化の兆候を早い段階で把握できれば、財務部門や人事部門はより多くの選択肢を持ち、事業拡大の進め方を主体的にコントロールできるようになります。

主なポイント

• EORは市場参入を迅速に進めるための仕組みですが、事業の成長に合わせて、その運営モデルが引き続き自社に適しているか定期的に見直すことが重要です。
• 現地法人を設立するかどうかは、従業員数だけではなく、事業戦略、営業活動、運営上の要件を踏まえて判断すべきです。
• 組織の拡大に伴い、EORの継続的な利用費用は徐々に大きな負担となる場合があります。
• 従業員数の増加とともに、事業運営の複雑さも増していく傾向があります。
• 事業の成長は、自社の運営モデルを見直すべきタイミングであることを示す重要なサインです。
• EORは海外展開戦略を支える有効な手段ですが、必ずしも最終的な運営形態ではありません。

成長とともに変わるコスト構造

事業の成長によって変化するのは従業員数だけではありません。事業運営にかかるコスト構造そのものも変わります。

新しい市場へ進出する企業にとって、現地法人設立に必要な時間やコストを回避できることは、大きなメリットです。

このメリットは、市場参入の初期段階では非常に有効です。しかし、組織が拡大するにつれて、その経済性は少しずつ変化していきます。

多くのEORサービスでは、料金体系が従業員数に応じて設定されています。そのため、新たに従業員を採用するたびに継続的な費用が増加し、規模の拡大によるコストメリットは得られにくくなります。

また、考慮すべきなのはサービス利用料だけではありません。企業が成長するにつれて、管理業務の増加、レポーティングの分散、ガバナンスの複雑化、運営上の柔軟性の低下といった間接的なコストも、現地法人設立を検討する重要な判断材料となります。

そのため、EORは市場参入の初期段階では非常に高い価値を発揮しますが、事業開始から数年が経過した後も、必ずしも最適な運営モデルであり続けるとは限りません。

月額のEOR利用料だけでは見えてこないコスト

EORを利用する際、財務部門がまず注目するのは月額のサービス利用料でしょう。しかし、それは総コストの一部に過ぎません。

EORのコストは、従業員数の増加、進出国の拡大、そして事業運営の複雑化に伴い、徐々に積み上がっていきます。

コスト項目	時間の経過とともに増加する要因	なぜ重要なのか
従業員ごとのサービス利用料	従業員が増えるたびに月額費用も増加します。	人員数にほぼ比例してコストが増えるため、規模の拡大によるコストメリットを得にくくなります。
福利厚生・法定負担に対する手数料	福利厚生や法定負担額に管理手数料が上乗せされる場合があります。	本来必要な人件費以上に、総雇用コストが膨らむ可能性があります。
為替・給与送金にかかる費用	為替手数料や送金手数料が給与支給のたびに発生します。	一件あたりは小さくても、複数国・大規模な組織では無視できないコストになります。
コストの見えにくさ	複数のサービスが一括請求されるケースが一般的です。	予算管理やコスト予測、従業員一人当たりのコスト分析が難しくなります。
複数のEOR事業者の管理	契約先や窓口、レポーティングの仕組みが国ごとに異なります。	グローバルで人員が増えるほど、管理業務が複雑になります。
管理・ガバナンスにかかる間接コスト	人事・財務・法務部門が、複数事業者との調整や請求書確認、情報の集約により多くの時間を費やすようになります。	サービス利用料が変わらなくても、社内の管理コストは着実に増加していきます。

重要なのは、「EORに価値があるか」ということではありません。

市場参入時に必要だったメリットに対して、今も同じコストを払い続ける必要があるのかを見直すことです。

大きなコストほど請求書には表れない

EORの見直しを検討するきっかけとして、まず目に入るのは利用料などの金銭的なコストです。しかし、実際にはそれだけが判断材料ではありません。

海外拠点の人員が増えるにつれ、経営陣の関心は「迅速に人材を採用すること」から、「長期的に効率よく事業を運営すること」へと移っていきます。

その変化に伴い、新たな運営上の課題が生まれます。こうした課題は、月々のEOR請求書には表れません。

むしろ、日々の業務を進めるなかで少しずつ顕在化していきます。

組織の成長に伴い、より高い運営の自由度が求められる

EORは、現地法人を設立していない国でも、コンプライアンスを確保しながら人材を雇用できる仕組みとして設計されています。

しかし、従業員数が増えてくると、多くの企業は現地事業の運営について、より大きな裁量とコントロールを求めるようになります。

経営陣からは、次のような問いが挙がることが少なくありません。

• 各国で雇用制度や人事ポリシーを統一できるだろうか。
• 世界共通の福利厚生や従業員体験を提供できるだろうか。
• 現地法人として契約を締結できるようにすべきではないか。
• 現地で顧客への請求業務を行える体制が必要ではないか。
• 仲介事業者に依存せず、現地のマネジメント体制を構築できるだろうか。
• 顧客、取引先、行政機関と自社名義で直接契約できるようにすべきではないか。
• 現地の規制や税務、ライセンス要件を踏まえると、法人設立を検討する段階ではないだろうか。

これらはEORの仕組みに問題があるということではありません。

むしろ、企業が新たな成長段階へ進んだことを示すサインです。

市場参入時に最適だった運営モデルが、その後の事業拡大においても最適であり続けるとは限りません。

財務管理の高度化に伴い、「可視化」の重要性はさらに高まる

海外展開が進むにつれ、財務部門に求められるのは、法令に準拠した給与計算だけではありません。国境を越えて人件費や労務情報を一元的に把握できる体制が不可欠になります。

複数の国で人員が増えると、人件費の管理、予算策定、将来予測、レポーティングの重要性は一段と高まります。

一方で、従業員が複数のEOR事業者や異なる国・地域にまたがって雇用されている場合、必要な情報を集約するだけでも多くの手間がかかることがあります。

財務担当者は、請求書の照合や事業部門ごとのコスト配賦、国ごとの雇用コスト比較に、これまで以上の時間を費やすようになるかもしれません。

こうした課題は、EORという仕組みそのものに問題があることを意味するものではありません。グローバルで人材を拡大していく企業にとって、事業運営がより複雑な段階へ移行したことを示しているに過ぎません。

事業が成熟するにつれ、多くの企業では、より一貫性があり、透明性の高い運営体制や、経営全体を見渡せる管理体制が求められるようになります。

また、多くのCFOにとって、可視性の向上は、より精度の高い予算策定や将来予測、人材配置の計画をグローバル全体で進めるための重要な基盤にもなります。

従業員体験も重要な判断材料になる

EORの利用を見直す理由は、コストだけではありません。

現地チームが一時的な存在ではなく、事業の中核を担うようになると、市場ごとに一貫した従業員体験を提供できているかという点にも目が向けられるようになります。

人事部門では、次のような課題が挙がることが少なくありません。

• 従業員はEORではなく、自社の一員として帰属意識を持てているか。
• 世界各地域で一貫した福利厚生を提供できているか。
• 各国の制度とグローバル人事方針を無理なく整合させられるか。
• 現在の雇用形態は、長期的な人材定着につながるものになっているか。
• 雇用形態が各市場における企業ブランド（Employer Brand）の強化につながっているか。

市場参入直後の少人数チームであれば、こうした課題の優先順位はそれほど高くないかもしれません。

しかし、地域全体で組織が拡大してくると、その重要性は大きく増していきます。

議論の焦点は「人材を採用すること」から、「企業文化を育み、一貫した制度を整え、長期的なエンゲージメントを高めること」へと移っていくのです。

EORの利用を見直すタイミングを示すサイン

EORから現地法人への移行を判断する際、「従業員が○人になったら」というような共通の基準はありません。

企業ごとに海外展開の目的や成長スピードは異なるためです。

そのため、従業員数だけではなく、事業運営の変化を示すサインに目を向けることが重要です。

サイン	なぜ重要なのか
海外の従業員数が継続的に増えている	人員の増加に伴い、EOR利用料や管理業務も増加していきます。
顧客から現地法人との契約を求められるようになった	現地法人を設立することで、営業面・商業面で有利になる場合があります。
財務部門でより詳細なコスト管理が必要になっている	事業規模が大きくなるほど、詳細なレポーティングや将来予測が求められます。
人事部門が従業員体験の統一を重視し始めている	直接雇用であれば、人事制度や福利厚生をより一貫して運用しやすくなります。
その市場が長期的な成長戦略の中核になっている	恒久的な事業基盤として、現地インフラや法人設立を検討する段階に入っている可能性があります。

重要なのは、一つの指標だけで判断しないことです。

企業は定期的に現在の運営モデルを見直し、将来的な事業拡大の見込み、商業活動の状況、現地売上の有無、顧客からの要望、法規制への対応、そして長期的な経営戦略を総合的に評価することが重要です。

一つひとつの変化だけを見ると、まだ対応の必要はないように思えるかもしれません。

しかし、それらのサインが重なり始めたときは、企業が新たな成長段階へ進み、現在の運営モデルを見直すタイミングが訪れている可能性があります。

EORから現地法人への移行は、一度に行う必要はない

EORから現地法人へ移行する際、「EORを使い続けるか、すべての従業員を一度に現地法人へ移すか」の二択で考えられがちです。しかし、実際の海外展開はそれほど単純ではありません。

多くの企業では、事業が軌道に乗った国では現地法人を設立する一方で、新たに進出した市場では引き続きEORを活用しています。

海外展開では、市場ごとに事業の成熟度や目的が異なるため、それぞれに適した運営モデルを選択することが重要です。

ある国では引き続きEORが最適な選択肢である一方、別の国では現地法人の設立が望ましい段階に入っていることもあります。

重要なのは、全社で一律の方針を適用することではなく、それぞれの市場の状況に応じて最適な体制を構築することです。

よくある質問

EORから現地法人へ切り替えるタイミングはいつですか？

従業員数や経過年数など、一律の基準はありません。

適切なタイミングは、人員規模、中長期的な事業計画、現地での商業活動、そして企業が求める運営上のコントロールの程度によって異なります。

一般的には、海外での採用が本格化したとき、現地事業が安定してきたとき、あるいはEORの継続利用コストが、スピードや柔軟性といったメリットを上回り始めたときが、運営モデルを見直す一つの目安となります。

EORは長期間利用すると割高になりますか？

EORは、規模の拡大によるコスト削減よりも、スピードと柔軟性を重視したサービスです。

そのため、従業員が増えれば増えるほど、従業員一人あたりの継続的な利用料も積み上がっていきます。

長期的に見て費用対効果が高いかどうかは、企業全体の運営体制や今後の海外展開計画、そしてEORから得られる価値を総合的に判断する必要があります。

EORと現地法人を併用することはできますか？

はい。多くのグローバル企業では、市場ごとに異なる運営モデルを併用しています。

例えば、新たに進出した国ではEORを利用しながら、事業が成熟した国では自社の現地法人を通じて従業員を直接雇用するといった運用は一般的です。

最適な体制は、市場ごとの事業目的や成長段階によって異なります。

EORから現地法人へ移行するということは、最初の判断が間違っていたということですか？

いいえ、そのようなことはありません。

むしろ、多くの場合、EORが本来の役割を十分に果たした結果だといえます。

EORは、現地法人を設立することなく、新しい市場で迅速かつコンプライアンスを確保しながら人材を採用できる仕組みです。

その後、事業が成長すれば、企業に求められる運営体制も変化していきます。

運営モデルを見直すことは、海外展開を進めるうえで自然なプロセスであり、当初の判断が誤っていたことを意味するものではありません。

成長によって変わるのは、人員規模だけではない

海外展開は、一度の意思決定で完結するものではありません。

事業の成長に合わせて、最適な運営モデルも進化していくものです。

市場参入時には最適だった体制が、事業の成熟後も最適であり続けるとは限りません。

重要なのは、現在の事業フェーズと、これから目指す将来像の双方に適した運営モデルを選択することです。

グローバルで持続的に成長する企業は、課題が表面化してから対応するのではなく、その兆候を早い段階で捉え、自信を持って運営体制を見直しています。そして、次の成長を支える基盤を着実に整えています。

海外展開は、新しい市場へ進出した時点で終わるものではありません。

それと同様に、運営モデルも一度決めたら終わりではなく、事業の成長に合わせて継続的に見直していくことが重要です。

EORを活用した市場参入を検討している場合でも、現地法人への移行を視野に入れている場合でも、自社の成長段階に適した運営モデルを選択することは、コストの最適化、ガバナンスの強化、そして持続的なグローバル成長につながります。GoGlobalでは、貴社の海外展開戦略に最適な運営モデルの構築をご支援しています。ぜひお気軽にご相談ください。

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