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海外雇用代行サービス（EOR）は、新しい市場へ参入するための適切な方法となり得ます。しかし、事業が成長するにつれて、事業運営モデルもそれに合わせて変化させる必要が生じる場合があります。EORから自社法人へ切り替えるべきタイミングを判断するためのサインについて解説します。

主なポイント

• EORは、企業が新しい市場をテストし、事業を構築していく段階において、効果的な市場参入モデルとなります。
• 自社法人を設立すべきタイミングは、従業員数だけで決まるものではありません。
• 商業活動、コンプライアンス上のリスク、コスト、事業運営のコントロール、そして戦略上の長期的なコミットメントは、事業運営モデルを変更すべきタイミングを示すサインとなる可能性があります。
• 現地での事業実態や従業員の活動が拡大すると、従業員がEORを通じて雇用され続けている場合でも、恒久的施設（PE）リスクが高まる可能性があります。
• 同じグローバル展開戦略の中であっても、国によって移行すべきタイミングは異なる場合があります。
• 国ごとに定期的なレビューを行うことで、コストやリスクが判断を左右し始める前に、移行の必要性を把握することができます。
• 「現状維持・準備・移行」というフレームワークを活用することで、こうしたサインを国ごとの明確な判断につなげることができます。

なぜ企業はEORから自社法人へ移行するのか？

EORモデルは、スピードを重視して構築されています。

EORを利用することで、現地法人をすぐに設立することなく、新しい市場で採用を開始し、事業の可能性を検証し、グローバルチームを構築することができます。

多くの企業にとって、それがEORを最初の選択肢として適したものにしています。しかし、6か月前に参入した市場の状況は、現在では大きく異なっているかもしれません。

チームは成長しました。現地の従業員は、より大きな責任を担うようになっています。顧客の重要性も増しています。売上も増加しています。当初は市場をテストするための取り組みだったものが、恒久的な事業運営のように見え始めています。

ある時点で企業は、市場参入を可能にした現在の体制が、構築してきた事業運営に引き続き適しているのかを見直す必要があります。

この問いに対する、すべての企業に共通する従業員数や期間の基準はありません。判断は、現地の事業がどのように発展しているのか、そして現在のモデルがコスト、コンプライアンス、戦略面でのニーズを引き続き満たしているのかによって決まります。

この移行を評価する最適なタイミングは、EORがまだ機能している間です。事業がすでにEORの枠を超えてしまった後ではありません。

EORが最も適しているのはどのような場合か？

EORは、海外展開における重要な課題を解決します。

企業は新しい国で採用を行いたいと考えています。しかし、その市場が現地法人に投資するだけの価値や、現地法人を設立・運営するための複雑さに見合うものなのか、まだ判断できない場合があります。

EORは、その答えを見極めるための余地を生み出します。

企業は、法人設立、現地の給与計算基盤やその他の継続的な事業運営上の要件をすぐに抱えることなく、初期チームを構築し、現地でのプレゼンスを確立することができます。

この柔軟性は、海外展開の初期段階において有効です。しかし、現地での事業運営がより確立されるにつれて、その状況は変わり始めます。

チームの成長によって、直接雇用のコスト構造も変わります。

顧客対応を伴う活動によって、新たな税務やコンプライアンス上の検討事項が生じる可能性があります。また、福利厚生、雇用条件、現地での事業運営について、より大きなコントロールを求めるようになるかもしれません。

そして何より重要なのは、その市場自体が、もはや実験的なものではなくなっている可能性があることです。

その段階に入ったら、EORを当然の事業運営モデルとして捉えるのではなく、企業が定期的に見直すべき戦略的な選択肢として位置づける必要があります。

EORから自社法人へ移行すべきタイミングは？

よくいただく質問があります。それは、「EORで何人まで従業員を雇用できるのか。自社法人が必要になるのは何人からなのか」というものです。

これは理解しやすい質問です。しかし、これだけを単独で判断基準にするのは適切ではありません。

現地で売上を上げ、契約交渉を行っている従業員5人の企業のほうが、まだ市場をテストしている段階で15人の従業員を抱える企業よりも、事業運営モデルを見直す理由があるかもしれません。

同様に、市場戦略が一時的なもの、または先行きが不確かなものであれば、より大規模なEORチームであっても、EORを継続することが適切な場合があります。

コストによっても、その判断は変わります。従業員数が増えるにつれて、継続的に発生するEORの費用と、現地法人の設立・運営にかかる初期費用および継続的な費用との比較が、最終的に異なるものになる可能性があります。

その転換点は、企業ごと、そして国ごとに異なります。

より適切な問いは、現在の現地事業が、当初企業が選択した市場参入モデルと、依然として同じような状態にあるのかということです。

EORから自社法人へ移行すべきタイミングは？

よくいただく質問があります。それは、「EORで何人まで従業員を雇用できるのか。自社法人が必要になるのは何人からなのか」というものです。

これは理解しやすい質問です。しかし、これだけを単独で判断するのは適切ではありません。

現地で売上を上げ、契約交渉を行っている従業員5人の企業のほうが、まだ市場をテストしている段階で15人の従業員を抱える企業よりも、事業運営モデルを見直す理由があるかもしれません。

同様に、市場戦略が一時的なもの、または先行きが不確かなものであれば、より大規模なEORチームであっても、EORを継続することが適切な場合があります。

コストによっても、その判断は変わります。従業員数が増えるにつれて、継続的に発生するEORの費用と、現地法人の設立・運営にかかる初期費用および継続的な費用との比較が、最終的に異なるものになる可能性があります。

その転換点は、企業ごと、そして国ごとに異なります。

より適切な問いは、現在の現地事業が、当初企業が選択した市場参入モデルと、依然として同じような状態にあるのかということです。

EORでは対応しきれなくなっていることを示すサインとは？

企業がEORでは対応しきれなくなるのは、突然ではありません。むしろ、現地事業のさまざまな部分で複数のサインが現れ始めます。

それらを総合的に見ることで、EORを継続するのか、自社法人の設立準備を始めるのか、それとも移行に向けた準備を進めるのかを判断しやすくなります。

チームが成長し、市場が恒久的なものになりつつある

市場をテストするために採用した小規模なチームと、年々拡大し続ける従業員組織とでは、その状況は大きく異なります。採用が続くにつれて、雇用に関する義務、福利厚生、事業運営の複雑さも通常は増していきます。

その市場が会社の長期的な戦略の一部になりつつあるのであれば、雇用体制も同様に変化させるべきかを検討するタイミングかもしれません。

現地での商業活動が深まっている

従業員の人数だけでなく、従業員が何をしているのかも重要になります。

社内サポートを提供するチームと、顧客との関係を構築したり、商業条件の交渉を行ったり、現地での売上創出に関わったりする従業員とでは、事業運営の実態が異なります。

商業活動が深まるにつれて、企業は、自社の法務・税務上の体制が実際の事業運営のあり方を引き続き反映しているのかを評価する必要があります。現地での事業実態や商業活動への関与が大きくなるほど、この見直しは重要になります。

コンプライアンスの複雑さが増し始めている

成長に伴って、新たなコンプライアンス上の義務が生じることがあります。

EORは市場参入時の雇用に関する負担を簡素化しますが、すべてのコンプライアンス上の問題をなくすわけではありません。チームが拡大すると、より複雑な雇用要件、従業員との関係に関する問題、規制上の義務に直面する可能性があります。

こうしたリスクは国によって異なります。現地の雇用法、税務ルール、法執行の実務などによっては、ある市場ではうまく機能している体制でも、別の市場ではより早い段階で見直す必要がある場合があります。

コストとコントロールの必要性が変化している

事業規模が拡大すると、コストとコントロールの両方が変化します。

従業員数が増えるにつれて、継続的に発生するEORの費用はより大きくなる一方、企業は給与計算、福利厚生、雇用契約、人事プロセスについて、より大きなコントロールを求めるようになることがよくあります。

比較すべきなのは、現在の請求額だけではありません。法人設立、継続的な管理業務、そして次の成長段階で企業が必要とするコントロールのレベルまで含め、事業運営モデル全体を比較する必要があります。

市場がもはやテストではなくなっている

最終的に、最も大きなサインとなるのは、その市場に対する戦略的なコミットメントです。

採用は続いています。顧客との関係は深まっています。複数年にわたる成長計画が形になっています。その市場はもはや実験ではなく、会社の長期的な戦略の一部になっています。

その段階では、もはや「EORが会社の市場参入を支えたか」が問題なのではありません。「その体制が、これから先の事業を引き続き支えられるのか」が問われることになります。

PEリスクは意思決定にどのような影響を与えるのか？

EORを利用しているからといって、企業が自動的にPEリスクを回避できるわけではありません。

PEリスクは、その国で事業をどのように運営しているかによって決まります。現地の従業員が増えるにつれて、従業員による事業活動、経営活動、顧客との関係、売上を生み出す業務などを通じて、現地での事業実態がより大きくなる可能性があります。

従業員数がその事業実態に影響することはありますが、PEを発生させる従業員数について、すべての企業に当てはまる基準があるわけではありません。従業員が何人いるかと同じくらい、従業員が何をしているのか、どのような権限を持っているのか、そして現地事業においてどのような役割を果たしているのかが重要になる場合があります。

企業は、現地の従業員が以下のような活動を行うようになった場合、特に注意する必要があります。

• 顧客との関係を構築または管理する
• 商業条件の交渉を行う、または商業条件に影響を与える
• 売上創出において重要な役割を担う
• 意思決定権限を行使する
• 探索的な段階ではなく、恒久的なものとなった事業運営を支える

こうした活動が深まるにつれて、企業は現地での法人税、登録、報告、コンプライアンス上の義務について、より大きなリスクにさらされる可能性があります。その段階では、問題はもはやEORがコスト面で適しているかどうかだけではありません。経営陣は、自社の法務・税務上の体制が、実際の市場での事業実態を反映しているのかについても検討する必要があります。

EORを利用していれば現地での法人税リスクから守られると企業が判断する前に、税務・法務の専門家による事実関係の確認を受けるべきです。成長する企業の多くにとって、PEリスクの高まりは、自社法人が長期的な事業運営モデルとしてより適切なのかを検討するタイミングを示す、もう一つのサインとなります。

こうしたサインをどのように意思決定につなげるのか？

一つのサインだけで、直ちに自社法人を設立する時期だと判断できるわけではありません。

企業は、市場の状況、採用計画、商業活動、長期的な戦略を総合的に評価する必要があります。国ごとのレビューでは、通常、次の3つのいずれかの結果につながります。

現在の市場での状況	推奨される次のステップ
チームは小規模で、需要の先行きは不透明であり、市場はまだテスト段階にある。	EORを継続する
採用が加速し、商業活動が拡大し、長期的な計画がより明確になってきている。	自社法人設立の準備を始める
市場が戦略上重要であり、従業員組織が確立され、事業運営により大きなコントロールが必要になっている。	自社法人へ移行する

最も適切な意思決定は、各国の状況を踏まえ、これらのサインを総合的に評価することで導き出されます。

EORを継続する

市場がまだ発展途上で、長期的な需要が不確かな場合、EORは引き続き適切な選択肢となります。EORを継続することで、事業の市場の変化を見極めながら、柔軟性を維持することができます。

自社法人設立の準備を始める

採用、商業活動、長期的なコミットメントが継続的な成長を示している場合、移行が急務になる前に準備を始めるべきです。法人設立、給与計算、銀行口座開設、現地の要件について早い段階から計画しておくことで、企業はより多くの選択肢を持つことができます。

自社法人へ移行する

複数のサインが重なった場合、移行が論理的な次のステップとなります。市場が戦略上重要であり、従業員組織が成長し、雇用や事業運営についてより大きなコントロールが必要になっている場合です。次のステップは、従業員や給与計算に支障を生じさせることなく移行できるよう準備することです。

移行のためのビジネスケースをどのように作るべきか？

法人設立は投資であるため、その判断は従業員数や月々のEOR費用だけに基づくべきではありません。強固なビジネスケースでは、財務、リスク、戦略という3つの側面を総合的に検討します。

まず財務面から検討する

財務面での比較では、現在のコストだけを見るべきではありません。EORでは従業員数に応じた継続的な費用が発生する一方、法人を設立すると、初期の設立費用に加えて、給与計算、会計、税務、コンプライアンス、管理業務に関する継続的な責任が生じます。

1か月分のEOR費用と法人設立費用を比較するだけでは、財務チームにとって得られる情報はほとんどありません。そうではなく、企業が今後到達すると見込む従業員規模と事業規模において、それぞれの事業運営モデルにどれだけのコストがかかるのかを比較する必要があります。

財務チームは、以下を検討する必要があります。

比較項目	検討すべき質問
EORの費用	従業員数が増えるにつれて、継続的な費用はどのように変化するのか？
法人設立	初期の設立費用はいくらか？
継続的な事業運営	給与計算、税務、会計、管理業務にはどれくらいの費用がかかるのか？
社内リソース	追加でどのような人材や外部サポートが必要になるのか？

移行の転換点は、ある国では早く訪れ、別の国ではかなり後になる可能性があります。重要なのは、企業が想定する事業規模において、それぞれの体制にかかる総コストを把握することです。

コストとともにリスクも検討する

コストだけで判断すると、誤った意思決定につながる可能性があります。

企業は、給与計算、税務、雇用に関する責任を管理する準備が整う前に自社法人へ移行することで、コストを削減できるかもしれません。しかし、その逆も起こり得ます。EORが財務面では引き続き許容できる場合でも、企業の活動によってコンプライアンス上または事業運営上のリスクが生じ、別の体制が必要になる可能性があります。

リスク分析では、次のような点を検討する必要があります。

• 従業員が売上を生み出す活動により深く関与するようになっているか？
• 現地での事業展開が当初の市場参入計画を超えて拡大しているか？
• 雇用に関する要件がより複雑になっているか？
• 自社のPEリスクの可能性を把握しているか？
• 現地の契約、福利厚生、人事プロセスは、構築している従業員組織に対して引き続き適切か？

こうした問いへの回答によって、単に現在の体制を利用できるかどうかではなく、現在の体制が事業に引き続き適しているのかを判断することができます。

戦略面での理由を明確にする

自社法人を設立する最も大きな理由は、コスト削減とはほとんど関係がない場合もあります。

企業は、採用、従業員体験、長期的な事業運営について、より大きなコントロールを求めているのかもしれません。また、経営陣が継続的な成長、顧客との関係、将来的な投資を支えるために、現地の事業基盤を必要とする場合もあります。

適切な体制は、企業が何を構築しようとしているのかによって決まります。一時的な市場テストと、長期的に事業を展開する市場では、異なるアプローチが必要になります。

EORモデルを見直すべきタイミングとは？

EORから自社法人への移行計画は、一度きりの判断ではなく、継続的に見直すことが重要です。

現在は「EORを継続する」段階にある市場でも、採用が加速すれば「法人設立に向けて準備する」段階へ移行する可能性があります。また、すでに「法人設立に向けて準備する」段階にある国でも、現地での商業活動、コスト、あるいは事業としての長期的なコミットメントが次の段階に達すれば、「移行」へ進む必要があるかもしれません。

定期的に見直すことで、事業が変化し、現在の体制もそれに合わせて変更すべきタイミングを把握しやすくなります。

その結果、十分な時間を確保したうえで、計画的に判断できるようになります。

移行すべきという判断に至ったら、次の段階は「移行するかどうか」を決めることではなく、「どのように移行するか」を計画することです。

移行を決める前に明確にしておくべきこととは？

EORから自社法人への移行は、事業上のニーズを解決するものであるべきです。

移行を決定する前に、経営陣は、なぜ現在のモデルではもはや適切ではないのか、そして新しい体制で何を実現する必要があるのかを説明できる状態にしておく必要があります。

そのためには、財務、人事、法務、事業部門のリーダーが、いくつかの基本的な問いについて認識を合わせることが重要です。

その市場は、恒久的な事業基盤を整備するだけの重要性を持っているか？

法人を設立することは、その国へのより深いコミットメントを示すものです。そのため、事業としてその投資を支えられるだけの市場への確信があるかを検討する必要があります。

採用計画、顧客需要、収益の可能性、そして会社全体の戦略におけるその市場の役割などは、恒久的な事業基盤を整備することが適切かどうかを判断するうえでの材料となります。

事業運営にかかる総コストを把握しているか？

給与計算、会計、税務、法人コンプライアンス、人事管理などは、引き続き対応する必要があります。また、市場によっては、銀行口座、現地の取締役や役員、福利厚生の管理、外部の専門家によるサポートなども必要になる場合があります。

こうした要件は、最初から事業計画の中に含めておくべきです。

そうしなければ、EORで目に見えるコストと、直接雇用にかかるコストの一部だけを比較してしまうリスクがあります。

組織として、より大きな責任を担う準備ができているか？

法人を保有することで、会社はより大きなコントロールを得られます。一方で、管理すべきことも増えます。

現地の給与計算を正確に行う必要があります。税務申告や法定手続きは期限どおりに行わなければなりません。雇用に関する義務にも対応する必要があります。また、法人関連の記録も常に最新の状態に保つ必要があります。

従業員を移行させる前に、これらの責任を誰が担うのかを明確にしておく必要があります。

より大きなコントロールは、それを支える体制が整っていて初めてメリットになります。

従業員に混乱や支障を生じさせることなく移行できるか？

従業員にとっての移行は、財務部門や法務部門が経験するものとは異なります。

新しい雇用契約を受け取る場合があります。給与の支払い方法が変わる可能性もあります。福利厚生についても移行が必要になる場合があります。また、未消化の休暇、勤続年数、その他の雇用上の権利については、現地法や移行の方法に基づいて慎重に取り扱う必要があります。

コミュニケーションも重要です。従業員は、何が変わるのか、いつ変更されるのか、そしてその移行が自身の雇用にどのような意味を持つのかを理解できるようにする必要があります。

具体的な運用計画はその後に検討することになりますが、従業員の雇用の継続性は、最初の段階から意思決定に含めておくべき要素です。

EORから自社法人への移行に関するよくある質問

企業はいつEORから自社法人へ移行すべきですか？

一律の従業員数や期間の目安があるわけではありません。現地の従業員体制がより恒久的なものになってきた場合、商業活動が拡大してきた場合、EORのコストが増加した場合、あるいは事業運営においてより大きなコントロールが重要になった場合には、移行を検討するべきです。

適切なタイミングは、国やその市場における会社の長期的な計画によって異なります。

法人を設立する前に、EORの従業員を何人まで増やせますか？

従業員数は判断材料の一つにはなりますが、それだけで決定すべきではありません。

商業活動が活発な少人数のチームであれば、一時的または市場調査段階にある大規模なチームよりも早い段階で法人設立の準備を検討する必要がある場合があります。

従業員数だけでなく、今後の成長、コスト、コンプライアンス上のリスク、そしてその市場に対する長期的なコミットメントも考慮する必要があります。

法人を設立すれば、必ずEORよりコストが安くなりますか？

いいえ。法人を設立すると、設立費用に加えて、給与計算、会計、税務、法人管理、コンプライアンスなどに継続的なコストが発生します。コスト面での比較は、国、従業員数、そしてその事業をどの程度の期間運営する予定なのかによって異なります。

企業は、その市場で事業を運営すると想定する期間全体を通して、それぞれのモデルにかかる総コストを比較する必要があります。

企業はEORを長期的に利用し続けることができますか？

可能です。ただし、市場、EORプロバイダーとの契約内容、現地での事業活動の性質によって異なります。一方で、事業の成長に合わせて、その体制を見直す必要があります。

市場参入のために選択したモデルが、従業員数、商業活動、そしてその市場への長期的なコミットメントが増加した後も、必ずしも最適な選択であり続けるとは限りません。

EORを利用すればPEリスクはなくなりますか？

いいえ。PEの判断は、会社の事業活動と、それぞれの国・地域で適用される税務ルールによって異なります。EORを利用しているからといって、現地での事業活動による税務上のリスクが自動的になくなるわけではありません。

企業は、従業員が実際にその市場でどのような業務を行っているのかに基づいて、PEリスクを評価する必要があります。

EORから法人へ移行するには、どのくらい時間がかかりますか？

国や会社側の準備状況によって、必要な期間は大きく異なります。

法人登記はプロセスの一部にすぎません。銀行口座の開設、給与計算の登録、雇用関連書類、福利厚生など、その他の事業運営上の要件によって、従業員を実際に移行できる時期が左右される場合があります。

EORから自社法人へ移行すると、従業員はどうなりますか？

そのプロセスは、現地の法律と移行方法によって異なります。

従業員はEORとの雇用関係を終了し、新しく設立した法人との雇用関係を開始する必要がある場合があります。雇用契約、給与、福利厚生、勤続年数、未消化の権利などについて、すべて慎重に対応する必要があります。

市場が変化すれば、事業体制もそれに合わせて変える必要があります

EORを利用することで、企業はその市場が最終的にどのような市場になるのかをまだ明確に把握していない段階でも、事業を開始することができます。この柔軟性こそが、EORの価値の一つです。

事業が順調に拡大すれば、その状況も変わってきます。チームが成長し、商業活動が拡大し、市場が恒久的な事業基盤となっていきます。そして企業は、現地での事業運営をどのように行うのかについて、より大きなコントロールを必要とするようになります。

事業の成長に合わせて、体制も進化させる必要があります。

EORは市場への参入を可能にします。そして、EORからの移行を検討すべきタイミングを把握することが、その先の事業を構築するための第一歩となります。

移行すべきタイミングを把握することは、まだ最初のステップにすぎません。Part 2では、法人設立の計画、ガバナンス、従業員を移行する前の準備状況など、EORから自社法人への移行に向けてどのように準備すべきかを詳しく解説します。Part 3では、従業員の移行、給与計算の切り替え、移行後の安定化までを取り上げます。

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