2024年後半、急成長中のあるソフトウェア企業が東南アジアで初の大型契約を締結しました。

契約内容は十分に精査され、顧客の信用度も高く、プロダクトとの親和性も明確でした。
経営陣は速やかに意思決定を行いました。

社内での事業拡大発表、新規ポジションの承認、渡航手配、そして採用もすぐに始まりました。

数週間のうちに、優秀な現地チームが編成されました。エンジニア、営業責任者、オペレーション担当など、必要な人材は揃っていました。

拡大は順調に見えました。
ところが、わずか3か月後、チームの半数が去っていたのです。

何が起きたのでしょうか。

給与支払いが2度滞り、税務申告は遅延し、福利厚生の区分も誤っていました。規制当局から正式な警告が出され、顧客も異変に気づきました。

成長に見えたものは、やがてダメージコントロールへと変わりました。
問題は市場ではなく、グローバル展開への準備不足だったのです。

2026年現在、こうした事例はもはや珍しくなく、むしろ増えています。

それは、企業の志が不足しているからでも、製品競争力が劣っているからでも、経営陣が不用意だからでもありません。

失敗の本質は、社内の弱点があまりにも遅く表面化することにあります。
そして現代のグローバル経済において、その遅れはかつてないほど高くつくのです。

スピードだけでは勝てない時代

かつては、スピードこそがグローバル展開の成功要因でした。
いち早く参入し、拠点を確保し、細かな問題は後で直せばよかったのです。

規制環境が比較的緩やかで、人材市場も安定していた時代には、その方法は機能していました。
しかし、もはや通用しません。

いまは即興対応を罰し、準備を整えた企業を評価する三つの力が働いています。

フォース1：人材はシステムより速く動く

AIや高度化したリクルーティングアルゴリズムにより、専門人材は数日以内に世界中からオファーを受け取ります。

企業側もそれに応じて、あらゆるプロセスを加速させます。
採用サイクルは短縮され、内定はすぐに出され、入社手続きは急ぎ足になります。

しかし、組織の基盤が追いつかず、リスクが深刻な混乱を招きます。給与計算に不備が生じ、税務処理を誤り、福利厚生が現地の法規や期待を満たさないことがあります。

優秀な人材は、こうした不備を「軽視」や「準備不足」の表れだと受け取り、離れていきます。

基盤の伴わないスピードは、価値を損ないます。

フォース2：規制は収束せず、分断している

規制は世界的に統一されるどころか、むしろ分岐しています。

労働法、データ保護規制、税務解釈、取締役責任などそれぞれが国ごとに大きく異なります。

もはや定型的なテンプレートでは十分ではありません。
求められるのは、現地に根差した専門知識と、規律ある統制の仕組みです。

フォース3：「チャイナ＋1」再編が新たなリスクを生む

製造およびオペレーションは、新たな拠点へとシフトしています。
企業は、ベトナム、インド、メキシコ、そして東欧諸国を戦略的に検討しています。

しかし、多くは暫定的な体制で急ぎ参入します。
その結果、何が起きるのでしょうか。

• 恒久的施設（Permanent Establishment）の認定
• 必要ライセンスの欠落
• 税務リスクの累積

本来は柔軟性であるべきものが、気づけば一夜にして負債に変わってしまいます。

2026年におけるグローバル進出

2026年に勝つのは、最も速く動く企業ではありません。最も準備が整った企業です。

最も高額な失敗は、市場選定の誤りや需要の低さが原因で起こることは稀です。
多くは、次の段階で表面化する準備不足によって生じます。

• 資本が投入された後
• チームが採用された後
• 顧客に納品を約束した後

この時点で撤退は不可能です。残されるのは修復のみですが、そのコストは事前準備を上回ります。

所有権と整合性の問題

失敗する海外展開には、ほぼ共通する特徴があります。それは、誰も本当に責任を持っていないことです。新しい市場に進出する前に、すべての企業は以下の表をためらわずに埋められる状態であるべきです。

意思決定領域	オーナーが管理する範囲	典型的な役職	必要な権限	よくある失敗パターン
市場参入戦略	進出国の選定、タイミング、参入モデル、進出可否の判断	Chief Growth Officer / VP International	どこに、いつ進出するかの最終承認	複数のリーダーが別々の市場に同時進出しようとする
現地運営	給与、HR、コンプライアンスの実行、現地ベンダー管理、日々の運営	Head of International Ops / Regional Director	現地運営上の問題を解決する権限	部門ごとに責任が分断される
予算権限	人員承認、インフラ投資、ベンダー契約、緊急予算	CFO / VP Finance (Expansion Lead)	拡張P&Lを管理	予算は承認されるが、責任が明確でない
ベンダー管理	給与・法務・会計・EOR・税務・HRパートナーの選定と管理	Global Operations Lead / Procurement Head	ベンダーの任命・解任権限	多くのベンダーが調整されずに動く

もし、どの項目も曖昧であったり、複数人で共有されていたり、社内の立場や権力関係に左右されて決められている場合、それは準備不足の兆候です。
「協働型の責任」は一見健全に見えますが、実務では意思決定が滞る原因になります。

実例として、二人の役員が別々の採用スケジュールを約束し、財務は一方の予算を承認する一方で、運営チームは別の計画を立てます。その間、法務は誰か他の人が担当していると思い込みます。

誰も間違っているわけではありません。
しかし、誰も責任を持っていないのです。

グローバル進出はまず静かに失敗し、やがて公に明らかになります。

2026年に押さえるべき戦略ポイント

2026年、市場の動きはより速くなり、規制は厳格化し、人材はより流動的になり、公共の目も厳しくなっています。こうした環境では、運営の失敗が以前よりも目立つようになりました。

これらの力がもたらすのは、単なる漸進的な変化ではありません。グローバル展開の構造そのものの変化です。以下のポイントは、持続的に成長できる企業と停滞する企業を分ける要因です。

ポイント1：準備が重要な分野では「先行者利益」は通用しない

高度に規制された業界では、スピードだけでは優位性は得られません。
フィンテック、医療、金融サービスなどでは特に顕著です。

これらの分野で早期参入が意味を持つのは、持続可能である場合のみです。

進出モデル	初期ローンチ	長期スケーリング	構造上のコスト
法人設立の場合	遅め	迅速に事業拡大可能	予測可能
EORの場合（Employer of Record）	速い	過渡的	恒久的な体制への移行が必要

EORを意図的に活用すれば、市場テストや初期チームの構築、短期リスクの軽減に有効です。
しかし、規制の厳しい分野でEORを長期的な解決策として使うと、企業の成長が遅れます。

問題は速さではなく、過渡的状態が長引くことです。
EORを橋渡しとして使う企業は、早期に恒久的な体制に投資します。
EORを最終目的とする企業は、いずれ強制的な移行に直面します。

準備された組織は時間とともに優位性を積み重ねます。
即興的な組織は、圧力下で再構築を迫られます。

準備こそが勝利の鍵です。

ポイント2：「スピード優先で挑戦する」はグローバル展開では通用しない

国際市場でのミスは、学習につながるのではなく、記録として残ります。

• コンプライアンス違反は記録されます
• ライセンス申請の不承認は保存されます
• 雇用トラブルは公にされます
• データ漏えいは調査を引き起こします

これらの結果は消えません。世界中を通じて企業の評判に影響します。

国内市場では、失敗は文脈の中で理解されます。ステークホルダーは企業の履歴を知り、規制当局も実績を把握しています。

しかし新市場では、その文脈がありません。1回の失敗が企業の印象を決定づけます。

国内スタートアップ向けの手法をそのままグローバル展開に適用すると、資金も信用も失ってしまいます。一方で、状況に応じて戦略を適応させるリーダーは、持続的な優位性を築くことができます。

ポイント3：市場分析よりも内部準備が成果を予測する

市場調査、消費者需要、競合ポジショニングも重要ですが、内部準備の方がさらに重要です。

数百件の展開事例を分析すると、成功の最も強い予測因子は市場規模や成長率ではなく、組織の準備状況です。
具体的には次の要素が求められます。

• 明確な所有権の所在
• 安定したシステム
• 運営上の規律

これらを備えた企業は、たとえ市場条件が厳しくても、備えていない企業より高い成果を上げます。

危険信号：社内で注意すべきポイント

準備不足の問題は、一夜にして現れることはほとんどありません。
最初は、小さな習慣や何気ない言葉、未解決の意思決定の中に現れます。
やがてこれらのサインが蓄積され、組織の構造的リスクへと発展していきます。

警告サイン

失敗した多くのグローバル展開では、必ず初期段階で共通する兆候が現れます。
こうしたサインは、規制当局の警告やチームのモチベーション低下が起こる前から、ひそかに進行しています。

サイン	示すこと	想定される結果
「あとで直します」	責任の先送り	緊急プロジェクトの山
担当者が明確でない	ガバナンスのギャップ	実行の遅延
システム更新の遅延	投資不足	業務上の失敗
EORの無期限使用	組織的回避	強制的な再編
権限の競合	内部摩擦	締め切りの逸脱
事後の法務対応	受動的な姿勢	規制リスク

各サインは、将来的に発生するコストを示しています。不確定なのは、そのタイミングだけです。

ポジティブサイン

高パフォーマンスのチームは、異なる形で準備状態を示します。
その兆候は、計画・意思決定・投資のプロセスに早く現れます。

指標	可能にすること	ビジネスへの影響
意思決定権の文書化	迅速な解決	サイクル短縮
複数法域に対応したシステム	ミスの減少	信頼性向上
シナリオモデリング	高い柔軟性	変動リスクの低減
採用前のコンプライアンスレビュー	リスク削減	安定した成長
P&L責任者の一本化	アカウンタビリティ	成果の明確化
法人優先の計画	持続可能性	長期的なスケール

こうしたチームは決して慌てません。
問題を事前に察知し、速やかに調整し、確信を持って実行します。

グローバル進出は一度きりのプロジェクトではない

グローバル展開はもはや単なる戦術的な一連の動きではありません。それ自体がひとつのオペレーティングシステムとして機能します。企業は、事業拡大を前提に設計されたシステムで運営するか、あるいは即興でやりくりするかのどちらかです。

ほとんどのグローバル展開の失敗は、戦略の失敗ではなく、実行の断片化から生まれます。

給与、税務、HRはそれぞれ異なるプロバイダーに分散し、法人管理やコンプライアンス、レポーティングも別々に管理されている場合、各パートナーが個別に機能しているため、最終的な成果に対して責任を一元的に負う主体が存在しません。

その結果、情報は失われ、リスクは分散され、責任の所在は不明瞭になります。問題は遅れて表面化し、修復にはコストがかかり、ブランドへのダメージもすでに始まっています。

準備からレジリエンスへ

高いレジリエンスを持つ国際企業は、単一の統合型パートナーのもとで運営されています。
このモデルでは、責任、仕組み、情報の基盤を一元化することができます。

このパートナーは、初日からインフラ設計と運用をサポートします。具体的には

• 迅速な対応が必要な場合にEORを導入
• 適切なタイミングでチームを恒久的な構造に移行
• 各国法規に準拠した給与運用
• 現地での福利厚生管理
• AOR（Agent of Record）による契約者管理
• HR、財務、税務、ガバナンスの整合

これにより、各市場で現地専門知識を活かした運用が可能になると同時に、単一ベンダーによるグローバル全体の可視性も確保できます。

その結果、現地での実行力を確保しつつ、グローバルレベルでの統合と中央集約型の責任体制を実現できます。

システムこそが競争優位

統合モデルは企業の成長スピードを落とさず、むしろ実行を加速させます。

• 摩擦を取り除く
• 即興をインフラに変える
• 推測をガバナンスに置き換える
• 分散した機能や業務を明確な責任下に置く

これが、現代における「準備が整った状態」です。

それはツールを増やすことでも、ポリシーを増やすことでも、会議を増やすことでもありません。
自社のために機能する仕組みを構築し、どの市場においても確実に支えられる体制を整えることです。

この仕組みを早期に構築した企業は、確信を持って拡大できます。
構築しなかった企業は、本来最初から設計すべきだった基盤を、後から何年もかけて修復することになります。

これからのグローバル成長の局面においても、スピードは不可欠です。
それでも、最終的に生き残る企業を決めるのは基盤です。

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