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進出先の市場選びは重要ですが、それ以上に重要なのが「どのような形で市場へ参入するか」という戦略です。

海外展開では、数多くの経営判断が求められます。

どの国を優先して進出するべきか。どこで最初の採用を行うべきか。いつ現地法人を設立するべきか。

その中でも、海外進出戦略全体に大きな影響を与えるのが、「各市場へどのような形で参入し、事業を運営していくか」という判断です。

その答えは、海外雇用代行サービス（EOR:Employer of Record）、Non-Resident Payroll（NRP）、駐在員事務所、現地法人の設立、あるいはM&A（企業買収・合併）のいずれか一つを選べばよい、という単純なものではありません。

実際には、海外展開を成功させている企業の多くは、一つのスキームだけに依存しているわけではありません。事業目的、投資計画、オペレーション上の要件、そして中長期的な成長戦略に合わせて、市場参入モデルを設計しています。また、事業の成長に応じて、採用するモデルを柔軟に変化させていくことも少なくありません。

例えば、まずはEORを活用して迅速に市場へ参入し、事業が拡大した段階で現地法人を設立し、その後さらに成長を加速させるためにM&Aを実施するケースがあります。また、市場ごとの状況に応じて、複数の国で異なる市場参入モデルを同時に活用する企業もあります。

重要なのは、一つの運営モデルを選ぶことではありません。

現在の事業課題に対応しながら、将来的な事業成長にも対応できる市場参入モデルを設計することが重要です。

本ブログでは、代表的な5つの市場参入モデルを紹介するとともに、それぞれが海外展開戦略の中で果たす役割や、自社に最適な市場参入モデルを設計するための考え方について解説します。

この記事のポイント

• 市場参入モデルは、各市場における短期的・中長期的な事業目標に合わせて設計することが重要です。
• EOR、NRP、駐在員事務所、現地法人、M&Aは、それぞれ異なる事業フェーズや目的に適した戦略的な選択肢です。
• 採用、人員規模、投資額、商業活動の拡大に応じて、複数のモデルを組み合わせたり、段階的に移行したりすることも一般的です。
• 最適な市場参入モデルとは、スピード、コスト、柔軟性、事業運営のコントロール、そして長期的な事業展開とのバランスが取れたモデルです。

市場参入モデルが重要な理由

海外進出とは、単に新しい国へ進出することではありません。

その市場で、自社がどのような形で事業を運営していくかを決定することでもあります。

この判断は、その後の事業運営全体に大きな影響を与えます。

例えば、どれだけ早く人材を採用できるか、いつから顧客へのサービス提供を開始できるか、どの程度の投資が必要になるか、そして市場環境の変化に対してどれだけ柔軟に対応できるかなど、多くの要素が市場参入モデルによって左右されます。

一方で、事業の初期段階から過度に複雑な体制を選択すると、不必要なコストや管理負担が発生する可能性があります。逆に、簡易的なモデルを選び過ぎると、事業が成長した際に拡張性が不足し、成長の妨げになることもあります。

そのため、市場参入モデルは、単なる法務やコンプライアンス上の選択として考えるべきではありません。

投資判断、事業運営の柔軟性、市場参入までのスピード、そして将来的な拡張性までを左右する、重要な経営戦略の一つです。

目指すべきは、「最適な市場参入モデル」を一つ見つけることではありません。

自社の現在の事業目標を実現しながら、採用、人員規模、投資、商業活動の拡大に応じて柔軟に発展させていける運営モデルを構築することが重要です。

海外進出を支える市場参入モデルの主な選択肢

市場参入モデルを設計する際には、企業の目的や事業フェーズ、オペレーション上の要件に応じて、さまざまな手法を組み合わせることができます。

市場参入の手法	主な役割	活用が適しているケース
EOR（Employer of Record）	現地法人を設立せずに人材を雇用する	市場参入、迅速な採用、市場ニーズの検証
NRP（Non-Resident Payroll）	現地法人を設立せず、法令に準拠した給与支払いを通じて従業員を雇用する	初期段階の海外展開、少人数採用、特定の雇用形態への対応
駐在員事務所（Representative Office：RO）	営業活動を行わずに現地拠点を設置する	市場調査、ネットワーク構築、事業機会の検討
現地法人（Subsidiary）	独立した法人として事業を運営する	長期的な事業展開、直接雇用、現地での事業拡大
M&A（企業買収・合併）	既存企業の買収や統合を通じて市場へ参入する	迅速な市場参入、既存顧客・事業基盤・ノウハウの獲得

これらはいずれも、海外展開戦略において異なる役割を担う選択肢です。

EOR：スピードと柔軟性を重視した市場参入

海外雇用代行サービス（EOR:Employer of Record）を活用すれば、現地法人を設立することなく、新たな市場で従業員を雇用できます。

EOR事業者が法的な雇用主となり、給与支払い、雇用契約、労務コンプライアンスなどを担います。一方、従業員の日々の業務については、お客様企業が直接指揮・管理を行います。

多くの企業にとって、EORは新しい市場へ最も迅速に参入できる方法の一つです。

現地法人を設立することなく採用を開始できるため、市場ニーズの検証や事業機会の見極めを進めながら、現地での事業基盤を構築できます。

そのため、市場の将来性をまだ見極めている段階や、採用計画が流動的な段階では、EORは特に有効な選択肢となります。

また、EORは市場参入モデル全体の中で、初期段階の雇用スキームとして活用されることも少なくありません。事業や人員規模の拡大に合わせて、将来的に現地法人を設立し、従業員を移行するケースも一般的です。

EORが適しているケース

EORは、スピード、柔軟性、そして初期投資を抑えた海外展開を重視する企業に適しています。

ビジネス上の目的	EORが適している理由
新しい市場を試したい	現地法人を設立する前に採用を開始できるため
初期チームを立ち上げたい	法人設立を待たずに事業を開始できるため
市場参入までの時間を短縮したい	現地法人設立と比べて短期間で事業を開始できるため
柔軟性を確保したい	恒久的な事業基盤を構築する前に、事業規模を柔軟に拡大できるため

NRP：現地法人を設立せずに雇用する

**NRP（Non-Resident Payroll：非居住者向け給与支払い制度）**は、一部の国・地域において、現地法人を設立せずに従業員を雇用できる仕組みです。現地の法令で認められている場合、企業は法人を設立することなく、現地の給与支払いや税務上の義務を適切に履行できます。

EORとは異なり、NRPでは通常、企業自身が雇用主となります。そのうえで、現地の税務申告や給与支払いに対応したコンプライアンス体制を整えながら従業員を雇用します。

採用人数が限られている場合や、現地法人を設立する段階にはまだ至っていない市場では、NRPは有効な選択肢となることがあります。

ただし、NRPが利用できるかどうかは国によって大きく異なるため、このモデルを採用する際には、各国の制度や法規制を十分に確認することが重要です。

NRPが適しているケース

NRPは、現地法人を設立せずに、法令に準拠した給与支払い体制で従業員を雇用したい企業に適した選択肢です。

目的	NRPが適している理由
現地法人を設立せずに採用したい	法令で認められる範囲で、適切な給与支払い体制を構築できる
段階的に市場へ進出したい	事業の成長を見極めながら法人設立を先送りできる
少人数の従業員を雇用したい	対象国では、少人数採用に適した選択肢となる
将来の選択肢を残したい	事業の進展に応じて法人設立のタイミングを柔軟に判断できる

駐在員事務所（RO）：市場に拠点を設ける

駐在員事務所（RO:Representative Office）は、外国企業が新たな市場に物理的な拠点を設けるための形態ですが、通常は収益を伴う営業活動を行うことはできません。

利用条件や活動範囲は国によって異なりますが、一般的には以下のような目的で活用されます。

• 市場調査
• ビジネス開発
• 顧客・パートナーとの関係構築
• 本社と現地関係者との連携・調整

一方で、多くの国では売上を計上したり、商業契約を締結したりすることは認められていません。

そのため、ROは本格的な事業運営のための組織というよりも、市場の可能性を見極めるための調査・準備拠点として位置付けられます。

事業機会が拡大した段階で、現地法人へ移行する企業も少なくありません。

ROが適しているケース

ROは、本格的な現地法人を設立する前に、市場性を評価したい企業によく利用されています。

目的	ROが適している理由
市場の可能性を見極めたい	現地拠点を設けながら需要を調査できる
顧客やパートナーとの関係を築きたい	取引先や行政機関とのネットワーク構築を進められる
市場調査を実施したい	投資判断に必要な情報を現地で収集できる
将来の事業展開に備えたい	商業活動開始前の足掛かりとして活用できる

子会社：現地に根ざした事業基盤を構築する

子会社（Subsidiary）は、進出先の国で現地法人を設立し、自社名義で事業を行う形態です。

EORやNRP、駐在員事務所（RO）とは異なり、子会社を設立すると、従業員を直接雇用できるほか、顧客との契約締結や請求業務なども自社で行えるようになります。現地で事業を主体的に展開するため、最も高いレベルの経営・事業運営の自由度を確保できるのが特徴です。

一方で、設立には一定の期間や初期投資が必要となり、設立後も税務・会計・労務などの継続的なコンプライアンス対応が求められます。

しかし、対象市場で中長期的な成長を目指す企業にとっては、こうした負担を上回るメリットが得られるケースも少なくありません。

なお、ある国で子会社を設立したからといって、すべての国で同じ進出形態を採用する必要はありません。市場ごとの事業計画や成長段階に応じて、最適なモデルを組み合わせることが重要です。

子会社の活用が適しているケース

ビジネスの目的	子会社が適している理由
長期的な事業展開	現地で恒久的な事業基盤を構築できるため
従業員を直接雇用したい	自社の現地法人として雇用契約を締結できるため
営業活動や契約締結を行いたい	顧客との契約や請求業務を自社名義で実施できるため
事業を本格的に拡大したい	高い経営の自由度を確保しながら持続的な事業成長を実現できるため

M&A：市場参入を加速する

既存企業の買収や合併（M&A）は、新たな市場で確立された事業基盤を短期間で獲得できる有効な手段です。

ゼロから事業を立ち上げるのではなく、既存の従業員や顧客基盤、事業インフラ、現地の知見、取引ネットワークなどを一括で引き継ぐことができるため、市場参入までの時間を大幅に短縮できます。

その一方で、多額の投資が必要になるほか、買収後の事業統合（PMI）には高い難易度が伴います。

M&Aを成功させるためには、買収前の十分なデューデリジェンスはもちろん、クロージング後の組織統合や企業文化の融合、業務プロセスの統合まで見据えた計画が欠かせません。

M&Aは、市場参入後の成長戦略として活用されることもありますが、顧客基盤や許認可、人材、事業インフラなどを迅速に確保する必要がある場合には、最初の市場参入手段として選択されることもあります。

M&Aの活用が適しているケース

ビジネスの目的	M&Aが適している理由
既存市場へ迅速に参入したい	すでに事業を展開している企業を取得することで、短期間で市場に参入できるため
現地の知見を取り込みたい	経営陣や人材、顧客基盤、取引ネットワークをそのまま活用できるため
事業領域や機能を拡大したい	製品・サービスや事業インフラを買収によって獲得できるため
成長スピードを高めたい	自社単独での事業拡大よりも迅速に規模を拡大できるため

自社に最適な市場参入モデルを設計するには

最適な市場参入モデルは、進出先の国そのものよりも、その市場で自社が何を実現したいのかによって決まります。

市場参入モデルを検討する際には、目先の目的だけでなく、中長期的な事業計画も踏まえて判断することが重要です。

例えば、次のような点を整理しておくと、自社に適したモデルを検討しやすくなります。

• この市場は長期的に事業を展開する市場か。
• どれくらいのスピードで採用を進める必要があるか。
• 現地で売上を計上する予定があるか。
• どの程度の事業運営上のコントロールが必要か。
• どれくらいの投資を予定しているか。
• 今後、事業戦略が変わる可能性はあるか。
• 最初の12か月で達成すべき目標は何か。
• どのような状況になれば、別の運営モデルへ移行すべきか。
• 事業の成長に伴い、複数のモデルを組み合わせる必要はあるか。

こうした問いへの答えを整理することで、「柔軟性」「スピード」「長期的な事業基盤」のうち、何を優先すべきかが見えてきます。

最適な市場参入モデルとは、現在の事業環境だけでなく、将来の事業成長も見据えながら、それぞれの市場に合わせて運営体制を設計することです。

海外展開は一度の意思決定で完結するものではない

海外進出では、一度運営モデルを決めたら、そのまま使い続けるものだと考えられがちです。

しかし実際には、市場参入モデルは事業の成長に合わせて段階的に発展していくことが少なくありません。

最初の段階では、少人数のチームを迅速に採用することが最優先になるかもしれません。その後、現地で顧客へ請求書を発行したり、契約を締結したり、より多くの従業員を直接雇用できる体制が必要になることもあります。さらに事業が拡大すれば、新たな許認可の取得や事業基盤の強化、市場シェアの拡大が求められる場合もあります。

それぞれの成長段階に応じて、適した手法は異なります。

例えば、まずEORを活用して採用を開始し、市場性を確認した後に現地法人を設立し、その後M&Aによって事業拡大を加速させるケースがあります。また、駐在員事務所（RO）を設置して現地で関係構築を進めながら、別の雇用スキームを組み合わせる企業もあります。

優れた市場参入戦略では、最初にどのモデルを採用するかだけではなく、どのような状況になれば次の段階へ移行するかまで見据えて設計されています。

その判断基準としては、従業員数の増加、売上の拡大、法規制への対応、運営コストの上昇、顧客需要の拡大、より高い事業運営上のコントロールが必要になった場合などが挙げられます。

こうした考え方により、市場参入モデルは事業の成長に合わせて柔軟に進化し、将来的に足かせとなることなく、企業の成長を支える仕組みとなります。

海外市場への参入に関するよくある質問

新しい海外市場へ最も早く参入する方法は何ですか？

多くの場合、最も迅速な方法はEORの活用です。現地法人を設立することなく従業員を雇用できるため、短期間で市場への参入を開始できます。

ただし、最適な方法は各国の法規制や企業の事業目的によって異なります。

最も高い事業運営上のコントロールを得られる市場参入モデルは何ですか？

一般的には現地法人（子会社）の設立です。

自社名義で法人を運営し、従業員を直接雇用し、契約締結や営業活動も自社で行えるため、最も高いレベルの事業運営上のコントロールを確保できます。

市場参入モデルを複数組み合わせることはできますか？

はい。1つの国で複数のモデルを組み合わせたり、事業の成長に合わせて別のモデルへ移行したりすることは一般的です。

最適な組み合わせは、採用計画、事業内容、投資規模、リスク許容度、そして長期的な事業目標によって異なります。

EORとNRPは同じものですか？

いいえ。

EORではEOR事業者が法的な雇用主となります。一方、NRPでは、多くの場合、企業自身が雇用主であり続けながら、各国で認められた制度のもとで給与支払いや税務上の義務に対応します。

なお、NRPが利用できるかどうかは国によって異なります。

現地法人はどのタイミングで設立すべきですか？

継続的な事業活動を見込んでいる場合や、従業員を直接雇用したい場合、現地で契約締結や請求業務を行う必要がある場合、あるいはより高い事業運営上のコントロールが求められる場合には、現地法人の設立を検討するタイミングといえます。

その際には、直接事業を運営するメリットが、設立・運営に伴うコストやコンプライアンス対応を上回るかどうかも併せて判断することが重要です。

国ごとに異なる市場参入モデルを採用できますか？

はい。

多くのグローバル企業では、各国の事業目的や採用計画、事業の成長段階に応じて、それぞれ異なる市場参入モデルを併用しています。

市場参入モデルは「選ぶ」のではなく、「設計する」

海外進出では、用意された選択肢の中から一つを選ぶことが目的ではありません。

その市場で何を実現したいのか、どれだけ投資するのか、そして将来どのように事業を発展させていくのかを踏まえ、自社に最適な市場参入モデルを設計することが重要です。

EOR、NRP、駐在員事務所（RO）、現地法人、M&Aはいずれも、それぞれ異なる役割を果たします。

まず一つの手法からスタートし、その後別のモデルへ移行する企業もあれば、事業内容や市場ごとに複数の手法を組み合わせて活用する企業もあります。

優れた市場参入戦略は、短期的な事業目標と長期的な成長戦略の双方を見据えて設計されています。

現在の事業をスピーディーに進めながらも、将来の選択肢を狭めない柔軟な運営モデルを構築することが、持続的な海外展開につながります。

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