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日本政府は、日本企業のインドでの事業展開への支援を強化しています。日本の中小企業にとって、この機会を実際の事業につなげるには、適切な人材、体制、そして現地での対応力が必要です。

主なポイント

• 日本は、インドへの進出を目指す日本の中小企業やスタートアップへの政府支援を強化しています。
• 日本国内の人口動態の変化や人手不足が、海外展開の必要性を高めています。
• こうした状況にもかかわらず、現在、海外で事業を展開している日本の中小企業はごく一部にとどまっています。
• 国際展開に対応できる人材や能力の不足など、社内の体制が依然として大きな障壁となっています。
• 政府の支援によって日本とインドの間にある進出の障壁を下げることはできるが、企業に代わって事業展開を実行することはできません。
• 企業は、法人設立、税務、給与計算、雇用、人材採用、銀行口座開設などの要件にも対応する必要があります。
• インド進出を成功させるには、事業計画に合った進出・運営体制を構築し、それを立ち上げ、運用していくための適切な現地サポートを確保することが重要となります。

インドを無視することが難しくなっている

日本の中小企業にとって、日本の外に目を向けるべき理由は、すでに生まれ始めているかもしれません。

顧客からインドについて尋ねられる機会が増えており、経営陣は、インドの市場規模や人材に注目しているかもしれません。競合他社はすでに海外展開を進めている可能性もあります。一方、日本国内では人手不足が進み、これまでの成長モデルにいつまでも依存し続けることが難しくなっています。

そして今、もう一つの動きが起きています。日本政府がインド進出への支援を強化しているのです。

2026年8月、日本の外務省は新設した「日印経済室」の本格的な業務を開始しました。この専門チームは、インドへの進出を目指す日本の中小企業やスタートアップを支援することを目的としています。

その役割は、インドを投資先として紹介・促進することだけではありません。同室は、インド政府に対して規制上の障壁を直接提起するとともに、企業が抱える課題を二国間協議に反映させることができます。

これまでインド進出を様子見していた中小企業にとって、こうした動きは「今こそ進出を検討すべき時期だ」と感じさせる材料になるでしょう。

日本とインドはまた、2035年までにインドへの民間投資10兆円を目指しています。AI、スタートアップ、重要鉱物などが重点分野として挙げられています。製造業、テクノロジー、物流、専門サービスなどにもビジネス機会が広がっています。

こうした動きを総合すると、無視することは難しくなっています。インドの存在感は高まり、日本もインドとの関係にこれまで以上に力を入れています。そして、日本国内の環境変化によって、海外展開をどう捉えるべきかという判断も変わりつつあります。

それでも、多くの日本の中小企業にとって、インド進出はまだ「検討段階」にとどまっています。

なぜインドは、日本の中小企業にとって無視できない市場になっているのか？

日本の人口動態をめぐる課題は、もはや遠い将来の予測ではありません。

日本の生産年齢人口は数十年前にピークを迎えており、出生率の低さは将来の労働力を引き続き圧迫しています。人手不足は、すでに現在の企業活動にも影響を及ぼしています。

2025年のReutersの調査では、日本企業の3分の2で人手不足が事業に深刻な影響を及ぼしていることが明らかになりました。また、人手不足を原因とする倒産件数は2024年に342件と過去最多となり、前年から32％増加しています。

こうした状況は、中小企業にとって海外展開の判断そのものを変えつつあります。

新たな市場に進出するには、投資、経営陣の時間とリソース、そして新たな複雑性を受け入れる覚悟が必要です。しかし、縮小する国内の労働力と顧客基盤だけに依存し続けることにもリスクがあります。

インドは、日本とは大きく異なる人口動態と経済環境を有しています。

豊富な労働力と成長を続ける経済は、日本企業に大きな市場規模への参入の機会を提供します。また、インドは海外からの投資をさらに呼び込むための取り組みも積極的に進めています。

もちろん、インドがすべての日本の中小企業にとって適した市場になるわけではありません。しかし、日本国内で高まる事業環境上のプレッシャーを考えると、海外展開を「複雑だから」という理由だけで見送ることは、次第に難しくなっています。

それでも、なぜ多くの日本の中小企業は動き出せないのか？

データを見ると、海外展開の必要性が高まっている一方で、実際に海外進出へ踏み出している中小企業はまだ少ないという、明確なギャップが浮かび上がります。

中小企業基盤整備機構によると、海外展開を行っている中小企業はわずか8.9％にとどまります。2018年の11.3％からも低下しています。また、約77％の企業は、海外展開を行う予定がまったくないと回答しています。

インドへの関心は高まりつつありますが、日本の中小企業にとって、インドはまだ主要な進出先とはなっていません。

日本貿易振興機構（JETRO）が実施した調査によると、海外展開を検討している日本の中小企業のうち、15.1％が進出候補先としてインドを選択しました。米国、台湾、タイはいずれもインドより上位にランクされています。

インドには大きな市場規模があり、日本政府も両国間のビジネス環境をさらに後押ししています。しかし、市場としての魅力だけでは、海外展開を実際に進めることは容易ではありません。

インドには、日本とは異なる規制、税務、雇用環境があります。事業を立ち上げるためには、時間、現地に関する知識、そして経営陣のリソースも必要です。

しかし、多くの中小企業にとって、制約はさらに早い段階から始まっています。

そもそも、社内に海外展開を担える十分な人材がいない可能性があるのです。

最大の制約は、本社にあるのかもしれない

海外展開は、中小企業にとって「対応能力」の問題を生み出します。

インドへの進出には、法人形態、雇用、給与計算、税務、継続的なコンプライアンスなど、さまざまな領域で経営陣の対応が必要になります。しかも、こうした業務は、同じ経営チームが日本国内の事業を運営している中で発生します。

日本企業では、この社内体制のギャップが特に大きいようです。

別のJETROの調査によると、海外事業を行っている日本企業の85.2％が、本社における海外展開を担う人材が不足していると回答しています。さらに88.9％が、そうした人材の能力が不足している、または期待する水準に達していないと回答しました。

これらは、すでに海外で事業を展開している企業です。

初めて本格的にインドへ進出しようとする中小企業では、その能力のギャップがさらに大きい可能性があります。

それでも、誰かがプロジェクト全体を担い、複数の業務領域にまたがる意思決定を調整しなければなりません。そこには、法人形態、雇用、給与計算、税務登録、外部アドバイザー、継続的なコンプライアンスなどが含まれます。

しかも、そのすべてを進めながら、経営陣は日本国内の既存事業の運営も続けなければなりません。

大手多国籍企業であれば、海外税務、法務、人事、財務などの専門チームを設けて業務を分担できるかもしれません。しかし、多くの中小企業にはそのような体制はありません。

問題は、必ずしも海外展開への意欲がないことでも、ビジネスとしての可能性が低いことでもありません。

多くの中小企業は、日本国内で事業を成功させることを前提に組織や人員体制を構築してきました。一方、海外展開には、社内にまだ存在していない可能性のある新たな能力、人脈、そして現地に関する知識が求められます。

社内の対応能力がボトルネックになっているのであれば、さらに1年間市場調査を続けても、その問題は解決しないかもしれません。

必要なのは、ビジネスチャンスを認識する段階から、インドで実際に事業を開始する段階へ移行するための、現実的な方法です。

政府の支援は扉を開くことはできても、進出そのものを実行することはできない

新設された「日印経済室」は、企業が直面する一部の外部的な障壁に対応することができます。

日本企業を支援し、規制上の課題を提起するとともに、インド政府と直接協議することも可能です。こうした支援によって、インドへの投資環境をよりスムーズに進められるようになる可能性があります。

しかし、政府の支援によって、企業自身に代わって事業運営を構築することはできません。

企業は引き続き、適切な法的形態を選択し、現地での事業運営体制を整える必要があります。また、従業員を採用し、給与計算を行い、継続的に発生する各種要件にも対応しなければなりません。

物品・サービス税（GST）、雇用、その他のコンプライアンス対応も、引き続き企業側が対応すべき事項です。

政府の支援は、日本とインドのビジネス環境における障壁への対応を後押しすることはできます。しかし、インド市場で必要となる企業内部の実行体制に取って代わるものではありません。

企業には、大きなビジネスチャンスがあり、政策面でより手厚い支援を受けられる環境が整っているかもしれません。しかし、そのどちらも、インドで事業を開始するために必要なインフラを自動的に与えてくれるわけではありません。

政府は、インドへの進出をより容易にすることはできます。しかし、企業自身の進出準備まで整えてくれるわけではありません。

インド進出では、どこが複雑になるのか？

インドへの進出を決めた後は、課題の中心が戦略から実行へと移ります。

海外展開において直面する主な課題は、決して特殊なものではありません。企業には、適切な法人形態、従業員、給与計算、税務登録、銀行口座、そして継続的なコンプライアンス対応が必要です。

インドで異なるのは、これらの要件が相互にどのように影響し合うかという点です。

法人形態の選択は、税務や事業運営上の柔軟性に影響する可能性があります。人材を採用すれば、給与計算や法定上の義務が発生します。銀行口座の開設が遅れれば、十分に計画された事業開始そのものが遅れる可能性もあります。

海外展開に対応できるリソースが限られている日本の中小企業にとって、こうした複数の業務を並行して調整することは、大きなプロジェクトになり得ます。

事業開始前に計画しておきたい5つの領域

領域	企業が検討すべき事項	障壁となり得るポイント
法人形態	非公開会社、支店、駐在員事務所	それぞれ税務、責任範囲、事業運営に異なる影響がある
雇用・給与計算	雇用契約、給与計算、プロビデントファンド（PF）、退職金（Gratuity）、従業員国家保険（ESI）、労働福祉基金（LWF）、所得税、その他の法定要件	現地の雇用関連要件は日本とは異なる
GST・税務	登録、申告、仕入税額控除の管理	インドのGST制度では継続的なコンプライアンス対応が必要となる。複数拠点を持つ場合は、GST登録を慎重に計画し、適切に実行する必要がある
採用・人事	現地採用、報酬体系、法定福利厚生	Cost to Company（CTC）による報酬体系や現地の雇用慣行は、日本企業にとって馴染みがない場合がある。また、雇用契約締結後に候補者が入社しない「ノーショー」の可能性もある
銀行・外国為替	法人口座、外国為替規制、インド準備銀行（RBI）の関連要件	口座開設や関連手続きには、企業が想定する以上に時間がかかる場合がある。インドからの海外送金にも複雑な要件がある

企業は市場調査に何カ月も費やした後、事業開始が決まってから運営体制の構築を急ぐことがあります。これによって、本来避けられるはずの遅延が生じる可能性があります。

より早い段階から運営モデルを計画しておけば、事業戦略と並行して、それぞれの業務領域を準備する時間を確保できます。

インドで何をするのかを基準に、進出形態を選ぶ

法的形態の選択は、インド進出における最初期の重要な意思決定の一つです。

非公開会社、支店、駐在員事務所は、それぞれ異なる種類の事業活動に対応しています。また、税務、責任範囲、事業運営にもそれぞれ異なる影響があります。

そのため、最適な選択肢は、企業がインドで何を行おうとしているのかによって決まります。

インドで本格的な事業体制を構築する企業には、市場を調査・検討している段階の企業とは異なる進出形態が必要になる可能性があります。大規模な投資を決定する前に従業員を採用する企業についても同様です。

企業は、法人ができること自体を「進展の証」と考え、法人設立を最初のステップにしてしまうことがあります。しかし、適切でない形態を選択すると、後から解消することが難しい問題につながる可能性があります。

まず、事業運営の計画を立てることが重要です。

想定する従業員数、事業活動、収益モデル、投資規模を検討します。そのうえで、それらの計画を支えられる進出形態を選択します。

中小企業によっては、最初から現地法人を設立することが適している場合があります。

一方、市場を評価している段階では、より柔軟に人材採用を開始できる方法が必要になる企業もあります。

インドへの迅速な進出を可能にする体制が、その後の事業拡大を難しくするようでは意味がありません。

採用を始める前に法人設立は必要？

海外雇用代行サービス（EOR）を利用すれば、自社で現地法人をすぐに設立しなくても、インドで従業員を雇用することが可能です。EORが法的な雇用主となり、従業員はクライアント企業の事業を支援します。

これは、まず初期チームを構築し、より大きな投資を決定する前にインド市場での可能性を見極めたい日本の中小企業にとって、有効な選択肢となります。

また、現地法人を設立している間の時間的な余裕を確保することにもつながります。

EORと法人設立は、どちらか一方を選ぶべき対立する選択肢ではありません。同じ海外展開の異なる段階を、それぞれ支えることができます。

中小企業であれば、最初の従業員の採用にはEORを利用し、事業が成長した段階で現地法人を設立することも可能です。一方、最初から現地法人を設立して直接事業を展開するほうが適している企業もあります。

インドへの迅速な進出を可能にする体制が、その次の段階の実行を難しくするものであってはなりません。

インドでの採用には、適切な人材を見つけるだけでは不十分

人材へのアクセスは、インド進出の大きな魅力の一つです。一方で、そうした人材を雇用するには、別のさまざまな検討事項があります。

報酬体系、法定福利厚生、給与計算に関する要件は、日本の経営チームにとって馴染みのないものかもしれません。これには、Cost to Company（CTC）と手取り給与の考え方の違いなども含まれます。

また、インドで適用される要件に沿った、適切な雇用契約や雇用関連のプロセスを整備する必要があります。

給与計算も、継続的に対応が必要となる業務の一つです。

従業員構成や適用される規則によっては、プロビデントファンド（PF）、退職金（Gratuity）、従業員国家保険（ESI）、専門職税（Professional Tax）、労働福祉基金（Labor Welfare Fund）、源泉所得税（Withholding Tax）などへの対応が必要になる場合があります。

こうした点が、企業がインドに進出する理由となった人材獲得の機会を覆い隠すべきではありません。しかし、人材採用は、従業員を適切に雇用するために必要なインフラと切り離して考えることはできません。

国際的な人事・給与計算を担うチームを持たない中小企業にとっては、特に重要なポイントです。

採用計画が優れていれば、従業員を入社まで導くことはできます。しかし、従業員が入社した後に何が起こるのかを決めるのは、事業運営モデルです。

税務と銀行口座が事業開始のスケジュールに影響する可能性がある

法人は設立できていても、事業を本格的に開始する準備がまだ整っていない場合があります。

税務登録、銀行口座の開設、関連するコンプライアンス対応は、企業が実際に事業を開始できるまでのスピードに影響する可能性があります。

インドのGST制度では、登録、継続的な申告、仕入税額控除の管理などが必要となります。日本の中小企業は、こうした要件に対応できるよう、社内のプロセスを整えるための時間が必要になる場合があります。

銀行口座の開設も、スケジュール上の検討事項となります。外国企業がインドで法人口座を開設するには、インド準備銀行（Reserve Bank of India）の要件への対応が必要です。また、その手続きには企業が当初想定する以上に時間がかかる場合があります。

そのため、これらの業務は法人設立後の事務作業として扱うのではなく、事業開始に向けた計画の一部として考える必要があります。

書類上は法人が設立されていても、実際の事業運営に必要なインフラの整備を待っている、という状況は起こり得ます。

経営陣は、事業開始日を設定する際や、顧客・従業員に対して予定を伝える際に、こうしたタイムラグを考慮する必要があります。

現実的なインド進出の進め方とは？

すべての日本の中小企業に当てはまる、唯一の進出手順があるわけではありません。

インドで何を実現しようとしているのか、そしてどれだけ早く進める必要があるのかに応じて、進出の進め方を決めるべきです。

顧客需要を検証している企業であれば、最初から大規模な現地インフラを必要としないかもしれません。一方、初期チームの採用を進める企業では、完全な法人設立体制よりも先に、雇用体制を整える必要がある場合があります。

本格的な事業活動を予定している企業であれば、より早い段階から多くのインフラを整備する必要があるでしょう。

まずは、最初の段階で何を実現するのかを明確にすることが重要です。

まずは今後12～24カ月を見据える

不確実な将来を前提に事業運営体制を設計するのではなく、まずは事業の次のフェーズから考えることができます。

以下の点を検討してみましょう。

• 必要となる従業員数はどのくらいか？
• その従業員はどのような業務を担うのか？
• インド国内で売上を計上するのか？
• インドの顧客と契約する必要があるのか？
• どの程度の投資を予定しているのか？
• チームが実際に事業を開始できる状態になるまで、どの程度の期間が必要か？
• インド市場は、まず検証する段階なのか、それとも本格的な市場として展開するのか？
• インド国内に販売網を構築する必要があるか？輸入が発生するのか？
• 複数の拠点から事業を運営し、請求書を発行する必要があるのか？

これらの答えによって、最初に整えるべき体制や機能が明確になります。また、必要以上に早い段階からインフラを構築してしまうことも防げます。

体制が変化することを前提に計画する

進出時に採用した事業運営モデルが、2年後にも必要なモデルであるとは限りません。

最初はEORを利用したチームでも、事業の成長に伴って規模を拡大できます。顧客との取引が増える可能性もあります。そして、インドが戦略的に重要な市場になったと判断することもあるでしょう。

その段階では、現地法人のほうが企業の事業運営上のニーズに適している可能性があります。

こうした移行も、最初から想定しておけば、よりスムーズに進められます。

企業は、従業員、給与計算、契約、継続的なコンプライアンス対応を、新しい体制へどのように移行するのかを理解しておく必要があります。

重要なのは、成長のすべての段階を予測することではありません。

事業が変化したときに、進出時の体制がその妨げにならないようにすることです。事業の変化に備えた移行計画をあらかじめ考えておくことが重要です。

なぜ日本側の関係性が重要なのか？

インド進出は、インド側だけの実行上の問題ではありません。

日本の中小企業には、社内独自の承認プロセスやコミュニケーションの進め方、文書に関する期待事項があります。こうした要素が、海外展開をどれだけ迅速に進められるかに影響することがあります。

コミュニケーションのスタイル、意思決定のペース、信頼関係は、いずれも進出プロセスに影響を与える可能性があります。

こうした違いは、複数の業務を同時に進める場合に、特に重要になります。

経営陣には日本語での進捗報告が必要になることがあります。財務チームは、支出を承認する前に詳細な資料を求めることがあります。経営層は、次の段階に進む前に、プロセスが適切に進められるという確信を求めることもあります。

こうした期待を理解しているプロバイダーであれば、本社と現地の事業運営との間に生じる摩擦を減らすことができます。

そのメリットは、単なる言語面でのサポートにとどまりません。日本側の窓口があれば、その組織がどのように意思決定を行うのかを理解したうえで、そうした期待をインドでの具体的な実行に反映することができます。

これにより、本社が現地の細かな業務まですべて管理することなく、海外展開を前に進めることができます。

日本の中小企業のインド進出に関するよくある質問

なぜ、インド進出を検討する日本の中小企業が増えているのですか？

インドには、世界最大の労働力人口、成長を続ける経済、そして日本との二国間関係の強化による機会があります。

また、日本国内で進む人口動態の変化や人手不足も、多くの企業にとって海外展開の重要性を高めています。

政府の支援によって、インド進出は容易になりますか？

政府の支援は、インド進出を後押しすることができます。

日本政府によるインドに焦点を当てた新たな支援策は、規制上の課題を取り上げるとともに、より広範な二国間関係の環境を強化することにつながります。

一方で、企業自身が事業を立ち上げ、運営するために必要な実務面の対応を進める必要があります。

日本の中小企業は、採用を始める前にインド法人を設立する必要がありますか？

必ずしもそうではありません。

EORを利用することで、自社法人を設立する前に従業員を採用することができます。

従業員数や現地での事業活動、投資規模が拡大するにつれて、現地法人の設立がより適した選択肢になる場合があります。

インド進出における主な実務上の課題は何ですか？

主な領域として、法人形態、雇用、給与計算、GST・税務、採用、銀行業務などがあります。

これらは相互に関連しているため、まとめて計画する必要があります。一つの領域で遅れが生じると、事業全体の立ち上げにも影響する可能性があります。

日本側の窓口が重要なのはなぜですか？

日本企業には、コミュニケーションの進め方や社内承認プロセスにおいて、異なる期待や慣習があります。

日本側の窓口があれば、こうしたニーズとインドの現地事業との調整を支援し、海外展開全体をより円滑に管理できるようになります。

機会は確かに存在する。その機会をつかめるかどうかを決めるのは、実行力です。

日本は、インド進出への支援を強化しています。

日本国内における人口動態上のプレッシャーは高まっています。インドには、大きな市場規模、人材、そして多くの日本の中小企業がまだ十分に開拓していない市場としての可能性があります。

しかし、それだけでインド市場への進出を適切に進めるために必要な実務がなくなるわけではありません。

企業には、適切な体制、人材、現地のインフラが必要です。また、本業に支障をきたすことなく海外展開を進めるために、十分な社内の対応能力も求められます。

多くの中小企業にとって、インド進出はすでにビジネス上の合理性があるかもしれません。より難しいのは、それを実際に機能させるために必要な人材、体制、現地インフラを構築することです。

日本は、インドへの進出を後押しする支援を強化しています。日本の中小企業にとって、今後問われるのは、インド進出に向けて、いつまで躊躇するのかということなのかもしれません。

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