中堅企業が初めて海外市場に進出する際、どのように進めるべきか？
初めての海外市場への進出では、人材、顧客、リスク、インフラに関する意思決定が求められます。適切な市場参入モデルは、企業が実際に何を実現する必要があるのかを起点に考えることから始まります。
主なポイント
- 最初の12か月間に、その市場で事業として何を実現する必要があるのかを起点に考えます。
- 従業員数は重要ですが、現地での契約締結、請求、ライセンス、税務上のリスク、将来的な投資計画も考慮する必要があります。
- 海外雇用代行サービス（EOR）、現地法人、商業上のパートナーは、それぞれ異なる市場参入上の課題を解決します。
- EORは、企業がまだ市場を検証している段階や、迅速に人材を確保する必要がある場合に、コンプライアンスに対応した採用をより迅速に進める手段となります。
- 企業がすでに大規模な採用、現地での売上、または恒久的な事業運営を見込んでいる場合は、現地法人の方が適している可能性があります。
- 市場参入は全社的な意思決定です。体制を決定する前に、財務、人事、税務、法務、営業などの各部門が関与する必要があります。
初めての海外市場への進出は、一見シンプルな問いから始まる
ある中堅企業が、海外で初めて大口顧客を獲得したとします。営業チームは、現地に人材を配置することを正当化できるだけの需要があると判断しています。あるいは、すでに競合企業が現地に進出しており、経営陣が自社も進出するタイミングだと判断する場合もあります。
突然、海外展開は戦略資料の中だけの話ではなくなります。企業が実際にどのように事業を運営するのかを決めなければなりません。
EORを通じて採用するのか。法人を設立するのか。現地パートナーを探すのか。既存の会社で顧客との契約を締結できるのか。給与計算は誰が行うのか。最初の2人の採用が20人になったらどうするのか。
これらの意思決定は互いに関連しています。これらの問いに答える前に市場参入モデルを選択すると、後になって問題が生じる可能性があります。
需要を検証するために営業担当者を1人採用する企業と、すでに契約済みの顧客を抱え、地域事業を構築する計画を持って市場に参入する企業とでは、必要とするものが大きく異なります。
1年目に、その市場から事業として何を実現する必要があるのか？
5年後のビジョンは重要です。ただし、それによって初日のあらゆる意思決定を決める必要はありません。
ドイツ、シンガポール、ブラジルが将来的に主要市場になると考えている企業もあるでしょう。しかし、最初の従業員が入社する前から、成熟した事業運営に必要なインフラをすべて整備する必要があるとは限りません。
まずは最初の12か月を起点に考えます。
採用する可能性が高いのは何人なのか。実際にどのような業務を行うのか。現地の顧客に直接販売するのか。現地で請求書を発行する必要があるのか。従業員が契約の交渉や締結を行うのか。事業を行うためにライセンスが必要なのか。
また、市場に対するコミットメントの度合いも考慮します。
市場が期待どおりに成長しなかった場合、企業は柔軟に撤退できるようにしておきたいのか。それとも、初年度の結果がどうなるかにかかわらず、経営陣はすでに資本、顧客、人員を投入することを決定しているのか。
こうした問いへの答えが、事業運営モデルを形作る出発点となります。
従業員数だけで判断することはできない
市場参入を従業員数だけで判断したくなるかもしれません。
従業員1人ならEOR、20人なら法人設立。しかし、実際の海外展開に関する意思決定は、そこまで単純ではありません。
従業員が2人しかいなくても、顧客が現地法人との契約を求めている場合や、規制上、現地法人が必要な場合には、現地法人を設立する必要があります。一方で、複数の従業員を現地に配置しながら、売上は既存のグループ会社を通じて計上し続ける企業もあります。
また、従業員の役割も重要です。
グローバルな製品をサポートするソフトウェアエンジニアと、顧客との商業的な関係を構築するカントリーマネージャーとでは、現地での事業上の影響が異なります。契約交渉を行う営業担当者の場合、小規模なサポートチームでは生じない問題が生じる可能性があります。
従業員数は意思決定の重要な要素です。しかし、それだけで判断すべきではありません。
商業モデルを基準に考える
資金がどこからどこへ移動するのかを考えてみましょう。
顧客が既存の親会社と契約し、そこへ直接支払いを行えるのであれば、企業は現地の人材体制を構築する方法について、より柔軟に選択できる可能性があります。
一方、顧客が国内のサプライヤー、現地で発行された請求書、または現地通貨での取引を求める場合、事業体制にはより多くの機能が求められる可能性があります。
最も迅速な雇用モデルを選択したとしても、3か月後に営業チームが、顧客の期待する方法では取引できないことに気づいたのであれば、あまり意味がありません。
EOR、現地法人、それとも現地パートナー？
初めて海外市場に進出する企業の多くは、主に次の3つの方法を検討することになります。
- EORは、企業に代わって現地で従業員を雇用します。 企業は従業員の日々の業務を管理し、EORが現地の雇用管理、給与計算、法定上の要件への対応を担います。
- 現地法人を設立することで、企業はその市場における自社の法人格を持つことができます。 法域や法人形態によっては、直接雇用、現地での契約締結、銀行口座の開設、その他の事業活動を行うことが可能になります。
- 現地パートナーを利用するという方法もあります。 販売代理店、エージェント、合弁パートナーなどの商業上の関係を通じて、海外企業が自社では持っていない市場へのアクセス、現地の顧客関係、ライセンスなどを得られる場合があります。
これらのモデルは、単に同じソリューションを異なる形で提供するものではありません。
| 市場参入モデル | 適しているケース | 検討事項 |
|---|---|---|
| 海外雇用代行（EOR） | 迅速に採用する必要がある、またはまだ市場を検証している | 商業活動、税務、将来的な法人設立に関する要件への対応を別途計画する必要がある |
| 現地法人 | 恒久的な事業運営、現地での取引、大規模な投資を見込んでいる | 設立に加え、法人管理、会計、税務、雇用管理などの継続的な対応が必要 |
| 現地パートナー | 販売網、顧客関係、ライセンス、市場へのアクセスが現地の能力に依存する | 商業上の契約条件、ガバナンス、パートナーの管理を慎重に設計する必要がある |
適切な選択肢は、その体制によって企業が何を実現する必要があるのかによって決まります。
初めての海外市場への参入で、EORが適しているのはどのような場合か？
EORは、最初の海外採用を、現地法人を設立する準備が整う前に進める必要がある場合に、特に有用です。
優秀な候補者がすぐに採用可能で、優先度の高いプロジェクトに必要となる場合もあります。重要な顧客が現地でのサポートを必要としている場合もあるでしょう。経営陣が恒久的な事業運営への投資を決定する前に、営業担当者を採用して需要を検証したい場合もあります。また、最近のカーブアウトによって、現地法人を持たない市場に「取り残された」従業員が生じる場合もあります。
このような状況では、市場がどのようなものになるのかがまだ分からない段階で法人を設立すると、企業にとって不要なコストや管理負担が生じる可能性があります。
EORを利用すれば、企業が市場についてさらに理解を深める間に、最初の従業員が業務を開始できます。営業部門は市場の需要についてより多くの情報を得ることができ、経営陣も、より大きな投資が適切かどうかを判断するための時間を確保できます。
EORは雇用に関するニーズに対応します。一方で、企業は顧客との契約をどのように締結するのか、どこで売上を認識するのか、自社の活動によって税務上のリスクが生じるのか、そして業種固有のルールによって別の法人形態が必要となるのかを、引き続き検討する必要があります。
新しい市場では、雇用が最初に目に見えるニーズとなるかもしれません。しかし、雇用だけが必要になることはほとんどありません。
現地法人を先に設立すべきなのはどのような場合か？
企業がすでに市場の方向性を把握している場合もあります。
現地のサプライヤーを待っている契約済みの顧客がいるかもしれません。経営陣が大規模な採用計画を承認している場合もあります。現地の銀行口座、契約、ライセンスが必要になることもあります。また、その市場が単なる実験ではなく、より広範な地域戦略の一部となっている場合もあります。
こうした状況では、一時的な雇用インフラから始めることで、後になって不要な移行が発生する可能性があります。
EORを通じて雇用した従業員を、最終的には自社法人へ移行する必要が生じるかもしれません。給与計算も変更になります。雇用関連書類も変更が必要になる可能性があります。福利厚生も見直す必要があります。財務部門は、いずれにしても会計・銀行関連のインフラを整備しなければなりません。
事業に自社法人が必要だとすでに分かっているのであれば、その準備に十分な時間を確保することで、よりスムーズな事業開始につながる可能性があります。
対象市場によって答えは変わる
書類上は適切に見える市場参入モデルでも、その国には適していない場合があります。
海外企業にとって比較的参入しやすい市場もあれば、ライセンス規制、所有権に関する制限、法人形態に関する要件などによって、選択できる方法が限られる市場もあります。
そのため、市場そのものを、最初から意思決定の一部として考える必要があります。
規制が市場参入モデルを左右する場合がある
金融サービス、ヘルスケア、防衛、その他の規制業種に参入する場合、最初に確認すべきことは、現地のライセンスなしで合法的に事業を行えるのかという点かもしれません。
市場によっては、この点によって、従業員数や採用スピードを検討するよりも先に、選択すべき法人形態が決まる場合があります。
現地法人が必要になることもあります。一方で、必要なライセンスや認証を持つ現地パートナーが、市場に参入するための実務的なルートを提供できる場合もあります。
EORは雇用に関するソリューションを提供しますが、事業を行うために必要なライセンスや規制上の認可については、企業自身が取得・対応する必要があります。
所有権に関する制限によって選択肢が限られる場合がある
外国資本による所有に関するルールは、国によって大きく異なります。
海外企業が比較的容易に100％出資の子会社を設立できる法域もあります。一方で、所有権に関する制限を設けていたり、現地株主を必要としたり、特定の業種における外国資本の参加を制限したりする国もあります。
そのため、現地パートナーや専門的な法人形態が必要になる場合があります。
企業は、社内でスケジュールを約束したり、標準的な子会社設立で対応できると想定したりする前に、こうした制限を把握しておく必要があります。
参入しやすい市場では、より柔軟に選択できる
外国資本による所有が認められており、法人設立の手続きも比較的予測しやすい市場では、企業はEORを利用して先に採用を進めるのか、早い段階で法人を設立するのかを、より柔軟に選択できます。
小規模なチームで市場に参入し、市場についてさらに理解を深めたうえで、需要、顧客、従業員数が明確になった段階で、より大きな事業基盤を構築するという進め方も可能です。
どの市場参入モデルが自社の状況に適しているのか？
| 自社の状況 | 想定される開始時の選択肢 |
|---|---|
| 小規模なチームを採用して需要を検証する | EOR |
| 既存顧客を現地でサポートする | EORが適している可能性がある |
| 現地法人の設立が完了する前に現地に人材を配置する必要がある | EOR |
| 現地のライセンスまたは規制当局の承認が必要 | 現地法人またはパートナー |
| 販売活動が現地の関係構築に依存している | 現地パートナー |
| 外資所有に関する制限がある | 現地パートナーまたは専門的な法人形態 |
| 当初から大規模な人員を配置することが決まっている | 現地法人の方が適している可能性がある |
| 初日から現地での請求が必要 | 現地法人が必要になる可能性がある |
| 事業として明確な長期的投資を行う | 現地法人 |
| 市場の商業的な見通しがまだ不確実 | 事業運営上のニーズに応じて、EORまたはパートナー |
市場参入は、人事だけの意思決定ではない
初めて海外で従業員を採用すると、市場参入が人事プロジェクトのように見えることがあります。しかし実際には、市場参入の体制は事業全体に関わります。
財務部門は、市場への資金投入方法や、売上をどこに計上するのかを理解する必要があります。税務部門は、従業員がどのような活動を行うのかを検討する必要があります。法務部門は、契約や規制要件を確認する必要があります。営業部門は、選択した事業形態を通じて顧客が購入できるのかを把握する必要があります。
こうした話し合いは、最初の採用を行う前に実施する必要があります。そうしなければ、企業としては運用可能な雇用モデルを構築できても、事業を実際に運営するうえで必要な要件を満たせない可能性があります。
中堅企業が初めて市場に参入する際に避けるべきことは？
繰り返し見られる失敗がいくつかあります。
- 法人を早期に設立しすぎる 法人を設立すると、会計、税務、銀行口座、ガバナンス、雇用主としての管理業務などが発生します。まだ需要を検証している段階であれば、そのインフラによって何が可能になるのかを明確にしておく必要があります。
- EORですべての現地要件を解決できると考える EORは雇用に対応するものです。顧客との契約、税務上のリスク、ライセンス、商業登記などを自動的に解決するものではありません。
- 関係性を設計せずにパートナーを選ぶ 顧客の帰属、価格設定、責任範囲、独占権、そしてどちらかの当事者が関係を終了する場合の条件について、早い段階で合意しておく必要があります。
- 初日から5年後のビジョンを前提に体制を構築する 最初の体制は、現在の市場参入を支えるものであるべきです。同時に、今後起こり得る展開に対応できる十分な柔軟性も備えておく必要があります。
市場がうまくいったらどうするのか？
初めての市場参入は、通常、不確実性を前提に計画されます。一方で、予想以上の速さで需要が拡大した場合に何が起こるのかについては、十分に検討されないことがあります。
最初の営業担当者がチームへと成長する。重要な顧客が現地での契約を求める。企業に現地の銀行口座が必要になる。経営陣がより大規模な投資を承認する。
市場を検証するために機能していた体制では、構築しようとしている事業を支えられなくなる可能性があります。
EORから現地法人への移行を検討するタイミングを把握する
EORを利用している企業は、どのような状況になったらそのモデルを見直すのかを、早い段階で決めておく必要があります。
現地法人を設立すべきかどうかを判断する、全企業共通の従業員数の基準はありません。従業員数はコスト面に影響しますが、それと同時に、企業の商業上および事業運営上のニーズも考慮する必要があります。
次のような状況になった場合、移行を検討する価値が高まる可能性があります。
- 採用が加速し、チームが恒久的な組織になりつつある
- 顧客から現地での契約や請求書の発行を求められるケースが増えている
- 自社で現地の銀行口座や財務インフラを保有する必要がある
- 経営陣が当初の市場検証を超えて、その市場への継続的な投資を決定している
- 人員規模や従業員のニーズを考えると、EORを通じた運営が現実的ではなくなっている
こうした移行の判断基準を早い段階で設定しておくことで、誰も見直さないまま、一時的なEORモデルがそのまま継続してしまうことも防げます。
需要、採用、顧客の要件、規制がより明確になっていく中で、1年目の段階から市場参入モデルを見直すことが重要です。事業の変化に合わせて、体制も変えられるようにしておく必要があります。
2つ目の市場への進出は、1つ目の市場よりもスムーズに進められるべき
初めての海外市場への進出を経験することで、企業は海外展開において実際にどのような業務が発生するのかを把握できるようになります。
財務部門は、新しい国に進出する際に何が必要なのかを理解します。人事部門は、どのような雇用に関する疑問について、より早い段階で答えを得る必要があるのかを把握します。法務部門は、契約締結がどこで複雑になるのかを学びます。経営陣は、どの程度の不確実性を許容できるのかについて、より明確に理解できるようになります。
シンプルな市場参入プロセスを整備することで、何を決定する必要があるのか、どの部門が関与する必要があるのか、そしてどの部分で現地の専門知識が必要なのかを記録できます。
国によって状況は依然として異なります。しかし企業は、体制を決定する前に、適切な質問をすることについて、より上手になっていくべきです。
初めての海外市場への進出に関するよくある質問
中堅企業が初めて海外市場に参入する場合、最も適した方法は何ですか？
まず、その市場で事業として何を実現する必要があるのかを考えることから始めます。従業員数、顧客との契約、請求、規制、そして市場へのコミットメントの程度によって、EOR、現地法人、現地パートナーのいずれが最も適しているのかが変わります。
現地法人を設立する前にEORを利用すべきですか？
採用の必要性が、企業が現地法人を設立する準備が整うよりも先に生じる場合には、EORを利用することが適しています。市場が恒久的なものになった場合には、企業として、そのモデルを見直す明確な判断基準を設けておく必要があります。
企業は何人の従業員を雇用したら現地法人を設立すべきですか？
一律の基準はありません。
従業員数が増えるにつれて、企業はEORのコストと、現地法人の設立・維持にかかるコストを比較する必要があります。ただし、コスト面だけが判断材料ではありません。
現地での請求、顧客の要件、規制、税務、銀行口座、そして企業の市場へのコミットメントによっては、従業員数がかなり少ない段階でも現地法人が適切になる可能性があります。
EORは企業に代わって顧客へ請求できますか？
EORは主に雇用に対応するためのソリューションです。EORが、顧客との契約や請求に必要な現地の商業インフラを提供していると考えるべきではありません。
現地での請求が必要な場合、企業は、対象市場においてそれを可能にするのはどのような事業形態なのかを確認する必要があります。
EORや現地法人の設立よりも、現地パートナーの方が適しているのはどのような場合ですか？
雇用や法人としてのプレゼンスだけでは得られない機能が必要な場合、パートナーを選択することが適しています。
これには、現地での販売・流通、既存の顧客関係、ライセンス、規制上の資格や認可、あるいは市場に関する知識などが含まれます。
パートナーとの契約についても、明確な商業条件、責任範囲、ガバナンス、そして関係を終了するための方法を定める必要があります。
最初の市場参入では、次の意思決定の余地を残しておく
3年後に市場がどうなっているのかを完璧に予測する必要はありません。必要なのは、現在、事業として何を実現する必要があるのか、そして次に何が変わる可能性があるのかを明確に把握することです。
最初の段階を支えながら、不必要な複雑さを生み出さない事業形態を選択しましょう。そして、事業がその体制では対応できない規模に成長したことを示す兆候に注意を払いましょう。
最初の市場参入における適切な意思決定は、次の市場参入をより容易にするものでもあるべきです。
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