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公開日：2025.1.10 | アップデート：2026.10.7

新しい市場への参入方法に、唯一の正解はありません。適切なモデルは、その市場で何を実現する必要があるのか、どれだけ迅速に進める必要があるのか、そしてどこまで事業基盤を自社で保有・運営する準備ができているのかによって決まります。

主なポイント

• 雇用代行（EOR）、現地法人、現地パートナーは、それぞれ異なる海外展開上の課題に対応します。
• まず、今後12～24か月の間に事業として何を実現する必要があるのかを明確にします。
• スピードは重要ですが、同時に、事業のコントロール、コスト、商業上の要件、現地での事業活動によって生じるリスクも考慮する必要があります。
• EORは、まず雇用法人を設立することなく迅速な採用を支援できる一方、現地法人は現地の事業運営をより直接的にコントロールできます。
• 現地パートナーは、自社だけでは持っていない販売網、取引関係、専門知識、規制対応能力などを提供できます。
• 従業員数、売上、そして市場へのコミットメントが高まるにつれて、適切なモデルも変わる可能性があります。

市場を選んだら、次はどう参入するのか？

新しい市場への参入について事業計画が承認され、経営陣も進出を進めようとしています。すでに顧客が待っているかもしれません。採用の準備が整った有力な候補者がいるかもしれません。あるいは、営業チームが需要の開拓をすぐに始めたいと考えているかもしれません。

ここから、海外展開が実際の事業運営へと移行します。

誰が人材を雇用するのか？どの法人が顧客との契約を締結するのか？現地で請求書を発行できるのか？コンプライアンス上の負担を誰が負うのか？どれだけ早く事業を開始できるのか？

この段階で、3つの一般的な選択肢が検討対象になります。現地法人を設立する、現地パートナーを通じて事業を行う、またはEORを利用する方法です。

3つの方法はいずれも有効ですが、それぞれが解決する課題は異なります。

市場の需要を探るために2人の従業員を派遣する企業と、地域統括拠点を構築する企業とでは、必要となる体制が異なります。また、認可を受けた販売代理店を必要とする企業では、さらに異なる点を考慮する必要があります。

今後12～24か月で何を構築するのか？

法人形態や進出モデルを比較する前に、どのような事業運営を行うのかを明確にしましょう。

その国で何人が働くことになるのか？彼らは何をするのか？企業は顧客に直接販売するのか？現地の契約書や請求書が必要なのか？許認可は関係するのか？経営陣はどの程度の資本を投じる準備ができているのか？

これらの問いへの答えから、企業に実際にどの程度の事業基盤が必要なのかが見えてきます。

また、雇用と市場参入の間にある重要な違いも明らかになります。

ある国で人材を採用するからといって、必ずしもその国で本格的な事業運営体制が必要になるわけではありません。同様に、人材を雇用する方法を確保したからといって、現地で事業を行うことに伴う商業、税務、規制上の課題まで自動的に解決できるわけでもありません。

新しい市場に3人の営業担当者を配置する企業を考えてみましょう。

これらの従業員が市場の需要を検証する一方で、顧客との契約は引き続き既存のグループ会社が締結するのであれば、EORはチームを構築するための効率的な方法となる可能性があります。

では、条件を変えてみましょう。同じ従業員が、現地で認可を受けた事業者を通じて販売する必要があり、顧客も国内法人との契約を求めているとします。この場合、企業には、現地パートナー、現地法人、またはその他の現地の要件に適した体制が必要になる可能性があります。

従業員数は同じでも、市場参入に関する判断は大きく異なります。

それぞれの市場参入モデルでは、実際に何ができるのか？

それぞれのモデルによって、企業が担えることと負う責任は異なります。

EOR

EORは、他社に代わって、その国で人材を雇用します。EORは、給与計算の管理や法定の雇用関連要件への対応など、現地での雇用関係を管理する一方、クライアント企業が従業員の日々の業務を管理します。

企業が海外プロジェクトのために専門人材を必要とする場合があります。新しい市場を試す場合もあるでしょう。M&Aや事業のカーブアウトによって、自社が法人を持たない国に従業員が残されることもあります。EORを利用すれば、法人設立を待つことなく人材を採用する方法を確保できます。

EORが対応するのは雇用です。企業はこれとは別に、顧客との契約、請求、税務上のエクスポージャー、許認可、その他その国での事業活動によって生じる要件について検討する必要があります。

現地法人

現地法人を設立することで、企業はその市場に自社の法人としての事業基盤を持つことができます。

具体的な法人形態や対応できる業務は国によって異なりますが、子会社などの現地で設立された法人を通じて、人材を直接雇用し、より幅広い現地事業を運営できるようになります。

企業は、現地での会計、コーポレート・ガバナンス、税務申告、給与計算、銀行口座、継続的な法定コンプライアンス対応などを行う必要がある場合があります。そのため、法人を設立することは始まりにすぎません。設立後は、実際にその法人を運営する必要があります。

現地パートナー

現地パートナーを利用する場合、既存のビジネス関係を市場参入の手段として活用します。

パートナーは、販売代理店、エージェント、ジョイントベンチャーのパートナー、あるいは外国企業が必要とする能力を持つその他の商業組織である場合があります。

すでに顧客との関係を築いているかもしれません。現地の販売網を理解している場合もあります。規制産業では、外国企業がどのように事業を行えるかに影響する許認可や承認をすでに取得していることもあります。

価格設定、顧客との関係、ブランドの代表、責任分担、契約終了時の権利などは、パートナーとの契約内容によって決まる場合があります。適切な組織を選ぶことが重要である一方、関係性そのものを適切に設計することも重要です。

EOR・現地法人・現地パートナーの比較

比較項目	EOR	現地法人	現地パートナー
スピード	採用をより迅速に進められることが多い	設立に時間がかかる	市場へのアクセスを迅速化できる場合がある
雇用	EORが法的な雇用主	企業が直接雇用	契約形態によって異なる
商業面でのコントロール	EOR自体は現地での商業インフラを提供しない	より直接的にコントロールできる	契約によって共同または分担
初期インフラ	雇用に関する負担は低い	高い	パートナーシップによって異なる
継続的な責任	雇用関連の管理はEORが担当	現地法人に関する義務を企業が負う	責任を分担
適しているケース	迅速な採用、市場テスト、移行期間	恒常的な現地事業	販売網、顧客関係、規制対応へのアクセス

まずはスピードを重視する。ただし、それだけで判断しない

企業がEORの利用を検討し始める理由として、スピードは大きな要素となります。

候補者が入社を待っている。顧客が現地でのサポートを必要としている。経営陣が今四半期中に市場での事業を開始したいと考えている。

こうした状況では、EORによって大きな依存要因を一つ取り除くことができます。つまり、人材を採用する前に自社で雇用法人を設立する必要がなくなります。

現地パートナーも、ボトルネックが雇用ではなく商業面にある場合、市場参入を迅速化できます。すでに事業基盤を持つ販売代理店であれば、顧客にアプローチするために必要な顧客関係、インフラ、規制上の資格などをすでに備えている可能性があります。

法人設立には通常、より長い準備期間が必要です。法人登記に続いて、銀行口座の開設、税務登録、給与計算の設定、その他の現地要件への対応が必要になる場合があるためです。

実際に必要な期間は、国によって大きく異なります。同じ国であっても、企業の法人形態や事業活動によって、事業開始までに必要となる手続きは変わる可能性があります。

したがって、スピードを重視すると選択肢は絞られますが、それだけで判断すべきではありません。

迅速に人材を雇用できたとしても、その後、計画どおりに顧客との取引ができないと分かれば、そのメリットは限定的です。

企業はどこまでのコントロールを必要とするのか？

EORを利用する場合、企業は従業員の日々の業務を管理し、EORが法的な雇用主となります。多くのチームにとって、この体制は十分に機能します。一方で、事業の成長に伴い、自社法人を通じた直接的な雇用関係を求めるようになる企業もあります。

コントロールは、雇用関係だけにとどまりません。

顧客との関係を誰が所有するのか。誰が契約交渉を行うのか。誰が価格設定を管理するのか。自社の現地銀行口座が必要なのか。知的財産（IP）は現地で創出・保有されるのか。

現地パートナーを利用するモデルにも、独自の検討事項があります。パートナーは、価値ある顧客関係、販売網、規制対応能力などを提供できる一方で、一定のコントロールは、その商業上の関係の中に置かれることになります。

必要とされるコントロールのレベルは、企業が現地で何を行う予定なのかによって決まります。グローバルな事業運営をサポートする小規模なチームであれば、必要なインフラは比較的少なくて済む場合があります。一方、相当な売上、IP、顧客関係を伴う国単位の事業運営では、より大規模なインフラが必要になる可能性があります。

海外展開の期間全体でコストを比較する

市場参入にかかるコストは、時間軸を踏まえて考えることで、より適切に比較できます。

EORを利用すれば、新しい国で人材を雇用するために必要な初期投資を抑えることができます。まず雇用法人を設立する必要がなく、雇用に関連する管理業務の多くをプロバイダーが担います。

これは、市場の見通しがまだ不確かな場合や、初期チームが小規模な場合に魅力的な選択肢となります。

従業員数が増えるにつれて、コストの考え方は変わる可能性があります。従業員1人あたりのEOR手数料は積み上がる一方、自社法人を保有する企業であれば、一定の運営コストをより多くの従業員に分散させることができます。

どちらが突然安くなるという、全企業に共通する従業員数の基準があるわけではありません。

法人にかかるコストは国によって異なり、法人設立、会計、給与計算、税務、銀行関連手続き、コーポレートセクレタリーのサポート、その他の継続的な要件などが含まれる場合があります。EORの料金も、プロバイダー、市場、従業員数によって異なります。

より適切な比較方法は、企業が今後数年間でどのような事業運営を構築することを想定しているのかを踏まえて考えることです。

需要を検証する間は小規模なチームで運営することを想定しているのであれば、法人を設立することで、まだ必要としていないインフラまで構築することになる可能性があります。

一方、経営陣がすでに大規模な採用と恒久的な事業運営を想定しているのであれば、そのインフラを自社で保有することの経済的メリットがより大きくなる可能性があります。

現地パートナーの場合は、別のコストモデルが存在します。法人の運営コストや従業員1人あたりのEOR手数料ではなく、企業はパートナーと売上、利益、その他の商業的価値を分配する場合があります。

そのコストは、企業が自社だけでは構築することが難しい市場へのアクセスをパートナーが提供してくれるのであれば、十分に価値のあるものとなる可能性があります。

リスクは、実際に人材が何をするのかによって決まる

他国に従業員を配置することは、雇用に関する問題だけを意味するわけではありません。

従業員の活動は、企業の税務上のポジション、商業上のリスク、規制上の義務に影響を及ぼす可能性があります。

PEリスク

恒久的施設（PE）は、従業員が国境を越えて働き始める際に、企業が検討すべき事項の一つです。

具体的なルールは、法域、租税条約、そして実際に行われる活動によって異なります。

契約の交渉や締結、売上の創出、一定の権限の行使などを行う従業員がいる場合、外国企業がその国に課税対象となる事業拠点を設けたとみなされるかどうかが問題となる可能性があります。

EORを利用したからといって、PEリスクが自動的になくなるわけではありません。

雇用形態と企業の税務上のポジションは、それぞれ別の問題です。企業は、EORを利用すれば両方の問題を解決できると考える前に、現地で従業員が実際にどのような業務を行うのかを把握する必要があります。

雇用法

どのような採用モデルを選択する場合でも、現地の雇用法を考慮する必要があります。

予告期間、解雇要件、法定福利厚生、休暇、その他の義務は、国によって大きく異なります。

EORを利用する場合、EORが法的な雇用主となり、現地の雇用管理を担います。一方、クライアント企業は、EORとの契約・雇用関係に沿って、現地の要件に適合する形で従業員との雇用関係を管理する必要があります。

自社法人を設立する場合、企業が直接の雇用主となり、これらの義務を自社で管理するための体制を整える必要があります。

この違いは、EORが不慣れな市場に参入する企業にとって有用な理由の一つです。また、雇用コンプライアンスは、より長期的な事業運営モデルとあわせて検討すべきであることも示しています。

規制とライセンス

市場や業種によっては、さらに別の要素が加わります。

金融サービス、ヘルスケア、防衛、その他の規制業種では、特定のライセンス、認可、または現地で認められた事業形態が必要となる場合があります。

EORは雇用に関するソリューションを提供するものであり、ライセンスが必要な事業活動を行うための規制上のライセンスを企業に付与するものではありません。

状況によっては、現地法人が必要になる場合があります。一方で、企業が自社だけでは短期間で構築できない能力や市場へのアクセスを、適格な現地パートナーが提供できる場合もあります。

こうした要件については、採用を開始する前に把握しておく必要があります。

売上の流れを基準に考える

市場参入モデルを検討する際に、最も明確な判断材料の一つとなるのが、顧客がどのように自社から商品・サービスを購入するのかを考えることです。

顧客は既存のグループ会社と契約できるのか。その会社から請求書を発行できるのか。顧客は海外のサプライヤーを受け入れるのか。調達ルールによって国内の事業者との取引が求められるのか。現地で支払いを受け取る必要があるのか。

既存のグループ体制で商取引のモデルを支えられるのであれば、企業は現地チームの雇用方法について、より柔軟に選択できる可能性があります。

顧客が現地法人との契約や現地からの請求書を求めるのであれば、企業はより早い段階で自社の現地の商業インフラを整備する必要があるかもしれません。

現地パートナーを利用することで、別の可能性も生まれます。契約内容や現地のルールによっては、販売代理店やエージェントが顧客との商取引を担うルートとなる場合があります。

だからこそ、採用だけを基準に市場参入を決定すると、後になってその計画が行き詰まる可能性があります。

雇用モデル自体は問題なく機能していても、営業チームが、企業が想定していた方法では商品・サービスを販売できないことに気づく可能性があるのです。

EORが最も適した選択肢となるのはどのような場合か？

EORは、恒久的な現地インフラを構築する必要性が明確になる前に、雇用の必要性が生じた場合に、特に有用です。

たとえば、以下のようなケースが考えられます。

• 需要を検証しながら初期チームを採用する
• 法人設立が完了する前に候補者を確保する
• 現地に人材を配置する必要がある顧客をサポートする
• 買収やカーブアウト後も従業員を維持する
• 各国ですぐに法人を設立することなく、複数の市場に参入する
• 市場参入から計画している法人設立までの期間をつなぐ

一方、EORが提供できない機能を事業上必要とする場合、EORのメリットは小さくなります。現地での大規模な契約締結や請求、規制上の要件、または大規模かつ恒久的な事業運営が必要になると、判断は変わる可能性があります。

従業員数も重要です。特に、従業員1人あたりのコストが積み上がるにつれて、その重要性は増します。ただし、判断は一定の従業員数を基準にするのではなく、事業運営全体を踏まえて行うべきです。

現地法人を設立する方が適しているのはどのような場合か？

企業の市場に対するコミットメントがすでに明確になっている場合、現地法人の設立がより有力な選択肢となります。

経営陣が大規模なチームの設置を承認している場合もあるでしょう。顧客から現地法人との契約を求められる場合もあります。銀行口座、ライセンス、または現地の事業運営に対する直接的なコントロールが必要になることもあります。また、その国を長期的な市場や地域統括拠点として位置付けている場合も考えられます。

こうした状況では、すでに将来的に置き換えることが分かっている一時的なモデルを構築するよりも、早い段階で法人を設立することで、後々の負担を避けられる可能性があります。

従業員を直接雇用できるようになります。現地の会計・給与計算プロセスを整備することもできます。適切な場合には、商業活動を現地法人の体制内で行うことも可能になります。

法人を設立すると、その市場での業績が非常に好調であっても、期待を下回っていても、法人としての管理、税務、会計、雇用に関する義務は継続します。

そのため、市場に対するコミットメントは、この意思決定における重要な要素となります。

現地パートナーを選ぶ方が適しているのはどのような場合か？

場合によっては、事業に不足しているものが雇用とはほとんど関係ないこともあります。

企業が必要としているのは、販売網、既存の顧客関係、現地市場に関する知識、または規制対応能力かもしれません。

パートナーを利用すれば、企業が自社でそれらを構築するよりも早く、こうした機能を確保できる可能性があります。

海外企業が優れた製品と明確な需要を持っていても、顧客に効果的にアプローチするために必要な関係性や現地のインフラを持っていない場合があります。

そのため、パートナーの選定は、単なる商談の紹介や形式的な合意だけで決めるべきものではありません。

契約では、双方の責任を明確にする必要があります。これには、顧客の帰属、価格設定、ブランドの代表方法、パフォーマンスに関する期待、必要に応じた独占権、そしていずれかの当事者が関係を終了できる条件などが含まれます。

優れたパートナーは海外展開を加速させることができます。一方、適切に設計されていない関係は、市場での事業運営をはるかに難しくする可能性があります。

市場参入モデルは、時間の経過とともに変わる可能性がある

企業を市場に参入させるために選択した体制を、永続的に維持する必要はありません。

企業は、迅速に採用する必要があるため、EORから始めるかもしれません。チームが拡大し、売上が伸びるにつれて、現地法人を設立する方が実務的になる場合があります。

また別の企業は、市場について理解を深める間、販売代理店を通じて市場に参入するかもしれません。その後、自社で事業を展開し、顧客との関係をより直接的にコントロールするようになる場合もあります。

海外展開の計画には、体制を見直すタイミングをあらかじめ組み込んでおきましょう。従業員数の増加、現地での契約締結要件、銀行口座の必要性、規制上の義務、または市場へのコミットメントの高まりなどによって、当初選択したモデルの妥当性が変わる可能性があります。

企業は現在の体制を維持することもできます。また、現地法人を設立するタイミングが来ている可能性もあります。あるいは、パートナーとの契約を変更したり、現地チームの雇用方法を見直したりする必要があるかもしれません。

EOR、現地パートナー、現地法人に関するよくある質問

現地法人を設立するよりも、EORを利用する方がよいのでしょうか？

企業がその市場で何を必要としているかによって異なります。

採用のスピードと柔軟性が優先される場合、EORは有効な選択肢となります。一方、直接雇用、現地の商業インフラ、または恒久的な事業運営が必要な場合は、現地法人の方が適している可能性があります。

EORを通じて、企業は何人まで採用できますか？

EORが適さなくなる従業員数に、全企業共通の基準はありません。

従業員数が増えるにつれて、企業はEORのコストと、現地法人を運営するためのコストや責任を比較する必要があります。従業員数よりも前に、商業上のニーズや長期的な事業計画が判断に影響する場合もあります。

現地法人を設立している間、EORを利用することはできますか？

はい。現地法人が事業を開始できる状態になる前に従業員を採用する必要がある場合、EORを移行までの橋渡しとして利用できます。

最終的な移行については、慎重に計画する必要があります。従業員が自社法人へ移行する際には、雇用関連書類、給与計算、福利厚生、その他の現地要件を変更する必要が生じる可能性があるためです。

EORを利用すれば、PEリスクはなくなりますか？

いいえ。EORは雇用に関する問題に対応するものであり、企業の税務上のポジションを自動的に決めるものではありません。

PEリスクは、現地のルール、適用される租税条約、そして従業員がその国で行う活動など、複数の要因によって決まります。

企業が現地パートナーを検討すべきなのはどのような場合ですか？

企業が現地で持っていない能力に、海外展開が左右される場合、現地パートナーは有効な選択肢となります。

そうした能力には、販売網、顧客との関係、現地市場に関する知識、ライセンス、その他の現地市場へのアクセス手段などが含まれます。商業上の契約では、責任、コントロール、契約終了の権利を明確に定める必要があります。

実際に構築しようとしている事業運営に合ったモデルを選ぶ

EOR、現地法人、現地パートナーは、それぞれ異なる方法で、新しい市場への参入と事業運営を可能にします。

市場参入の体制そのものだけに目を向けず、その先を見ることで、意思決定はより明確になります。

事業をどれだけ迅速に進める必要があるのか。どこまでのコントロールが必要なのか。現地の従業員は何をするのか。顧客はどのように購入するのか。そうした活動によってどのようなリスクが生じるのか。そして、企業は恒久的な事業運営を構築することにどの程度コミットしているのか。

今まさに構築しようとしている事業運営に適したモデルを選び、将来的にどのような変化によってそのモデルを見直す可能性があるのかを、あらかじめ明確に理解しておきましょう。

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